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Soleto Trattoria ouvrira ses portes au centre-ville de L.A. en juillet

Soleto Trattoria ouvrira ses portes au centre-ville de L.A. en juillet

Une trattoria et un bar à pizza décontractés-chic avec une ambiance distinctement L.A.

Groupe de restauration innovante (IGD), qui exploite certains des restaurants les plus populaires de L.A., comme Sushi Roku, BOA Steakhouse et Katana, vient d'annoncer le lancement de Soleto, une trattoria/bar à pizza qui vise à capturer la sophistication détendue d'une trattoria italienne, réinventée pour l'ambiance vibrante de L.A..

"Nous avons imaginé un restaurant où vous pouvez vous promener de jour comme de nuit, des rues animées du centre-ville, dans un endroit détendu avec la chaleur et l'hospitalité qui illustrent l'esprit de l'Italie", a déclaré Lee Maen, partenaire et cofondateur d'IDG.

Le chef exécutif Sascha Lyon, qui a perfectionné ses compétences auprès de chefs renommés comme Michel Richard et Alain Giraud, Daniel Boulud et Roger Vergé, supervise le menu de Soleto, qui se concentre sur une cuisine simple et sans prétention inspirée de la cuisine du sud de l'Italie.

Le menu propose des plats tels que des boulettes de viande cuites au four marinara al forno, des pleurotes grillés avec du grana padano et de la vinaigrette à la truffe blanche, et des rigatoni ragù avec des saucisses sucrées faites maison, du grana padano et de la scarole. La trattoria propose également une gamme de pizzas créatives, toutes cuites dans un four à bois à gaz, ainsi que des panini, des salades et des libations qui rendent hommage aux racines italiennes de Soleto.


Soleto Trattoria ouvrira ses portes au centre-ville de L.A. en juillet - Recettes

Comment un chef intello et charismatique a construit un empire de la restauration et a encaissé gros

En juillet 1997, l'entrepreneur Sheldon Adelson, qui avait fait fortune en créant puis en vendant le salon Comdex, a envoyé son jet privé transporter quelques invités de Los Angeles à Las Vegas. L'occasion était l'inauguration de sa nouvelle entreprise, l'hôtel et casino Venetian. En érigeant le Venetian d'un milliard de dollars à côté d'un immense centre de congrès qu'il possédait déjà à Las Vegas, Adelson visait à capturer la part du lion des visiteurs d'affaires de la ville, qui est le lieu n°1 pour les conventions et les salons professionnels dans le pays. Dans l'avion, il importait des appâts vivants : quelques chefs célèbres qui, croyait-il, pourraient ouvrir des restaurants qui attireraient les hommes d'affaires vers le Vénitien. "Au moment où nous serons construits, nous aurons 25 ou 30 des meilleurs restaurants de marque aux États-Unis", s'est-il vanté devant le public lors de la somptueuse fête d'inauguration.

Il n'y a pas si longtemps, la phrase d'Adelson meilleurs restaurants de marque aurait été un oxymore. Jusque dans les années 1970, les seules chaînes de restaurants de marque étaient des joints comme Howard Johnson et Denny's. Mais au cours de la dernière décennie, les meilleurs chefs ne se sont pas contentés de construire un seul temple épicurien. "Ces types trouvent tous des moyens de se développer", déclare Paul Frumkin, rédacteur en chef de Nouvelles du restaurant de la nation. « L'exploitant par excellence du restaurant gastronomique était André Soltner à Lutèce, qui n'a jamais quitté son restaurant. Maintenant, si vous en avez un, optez pour trois.

Un chef à l'ancienne comme Soltner (qui jusqu'à sa retraite, en 1995, était l'un des restaurateurs les plus célèbres de New York) était enchaîné à son fourneau six jours par semaine, 11 mois de l'année. Les chefs newfangled créent des restaurants où leur présence quotidienne n'est pas requise - et puis s'ils réussissent vraiment, ils démontrent leurs prouesses entrepreneuriales en se retirant de l'entreprise. Pour atteindre cet objectif, les chefs-entrepreneurs sont confrontés à une question stratégique épineuse : comment peuvent-ils, en tant qu'artisans dont la valeur semble résider entre leurs propres mains, créer une marque qui se transcende ?

À bord de l'avion d'Adelson se trouvait le premier chef de marque américain, Wolfgang Puck, qui, plus que quiconque, avait, dans les années 1980, élevé la réputation de sa profession de sorte que les grands chefs, autrefois marmitons, étaient devenus des stars et des célébrités médiatiques. (La femme et partenaire de Puck, Barbara Lazaroff, l'avait littéralement élevé dans leur premier restaurant, Spago, en concevant une cuisine ouverte qui servait de scène accrocheuse pour la performance du chef avant les convives.)

S'appuyant sur ce succès, Puck avait continué à redéfinir ce que signifiait être un chef à succès. D'abord, lui et Lazaroff ont ouvert un certain nombre de restaurants aux nappes blanches. Ensuite, ils ont créé la Wolfgang Puck Food Co., qui est à la fois une chaîne de plus de 20 restaurants et cafés à prix modérés, et un producteur d'une gamme de 40 millions de dollars d'aliments surgelés et en conserve. Après avoir marqué avec Spago Las Vegas au Caesars Palace, Puck avait accepté d'apporter au Venetian une version de son restaurant très acclamé de San Francisco, Postrio.

Joachim Splichal (prononcé splee-SHAWL) était également à bord de l'avion, qui, avec sa femme Christine, possédait ce qui était sans doute le meilleur restaurant français de Los Angeles, Patina. Le Vénitien souhaitait vivement que Splichal ouvre une autre Patina à Las Vegas. Il résistait à cette idée. Cependant, les Splichal avaient également un groupe de restaurants décontractés qui offraient un produit à prix modéré (et moins cher à fabriquer). Ces restaurants, qui portaient la marque « Pinot » - comme le Pinot Bistro, le Pinot Blanc, le Café Pinot, etc. - ont été conçus pour être faciles à reproduire. Splichal envisageait d'ouvrir un pinot à la vénitienne.

Puck avait ouvert la voie à Las Vegas, y établissant un Spago en 1992, lorsque la ville était un désert culinaire connu principalement pour ses buffets d'hôtel à volonté. Spago Las Vegas est devenu son lieu le plus rentable, et maintenant tout le monde voulait y être.

L'exemple de Puck s'est imposé comme un modèle sur la façon dont un chef-entrepreneur pourrait construire une marque et maximiser sa valeur. Il s'était transformé en une personnalité publique avec un nom qui vendait son produit. Puck est un showman né et un hôte naturel. Il est sociable et drôle sans être effronté, alors qu'il bavarde avec les clients dans l'un de ses restaurants ou qu'il jette des légumes sur le gril lors d'une apparition régulière sur Bonjour Amérique, il est l'émissaire idéal de la marque.

Comparé à Puck, Splichal est un reclus. Lorsqu'il est sorti de sa cuisine, il peut ressembler à un escargot arraché de sa coquille. "Je ne suis pas un promoteur", dit-il. "Je me cache dans la cuisine." Mal à l'aise quand il discute avec des inconnus et trop poli pour les ignorer et juste saluer les anciens clients, il ne sort généralement pas du tout des coulisses de Patina. Quant à la télévision, il y est allergique, et cède le terrain à Puck et à des chefs comme Emeril Lagasse et Mario Batali, qui ont marqué sur le Television Food Network. "S'ils m'appellent pour la télévision, ce n'est tout simplement pas quelque chose qui m'intéresse beaucoup", dit Splichal. "Ces gars-là sont des pros. Toute exposition aide, mais je ne veux pas passer ma vie devant les caméras de télévision."

Seule une petite fraction des personnes ayant entendu parler de Puck reconnaîtrait le nom de Splichal. Et même les clients fidèles de Splichal dans son joyau Patina et ses restaurants de pinot californiens plus décontractés à la française ne citeraient pas la personnalité du chef comme raison de fréquenter ses établissements. Bien qu'il soit spirituel et charmant une fois que vous apprenez à le connaître, la plupart des gens ne le font jamais. Splichal a le nez aplati et la pugnacité discrète d'un boxeur. Sa tête est ronde, sa barbe est d'un blond grisonnant et il regarde derrière des lunettes en écaille de tortue. Son discours a l'accent guttural de son Allemagne natale. Il n'est pas tape-à-l'œil, mais il est solide. Dans l'ensemble, il a la gravité et la densité d'un rocher roulant qui n'est pas facilement dévié de sa trajectoire. Il a aussi une ambition qui ne lui permettrait pas de se reposer dans une cuisine.

"Quand j'ai rencontré Joachim, il conduisait une Porsche, puis il avait une BMW 325", se souvient Christine. C'était au début des années 1980, et le jeune chef de haut vol s'était déjà fait un nom à Los Angeles, d'abord au Regency Club puis au Seventh Street Bistro. Il s'en sortait si bien qu'en 1984, un client lui a installé une participation minoritaire dans son propre restaurant, Max au Triangle. "La nourriture que j'ai mangée au Max au Triangle était aussi bonne que n'importe quelle cuisine française que j'ai jamais eue en Amérique", a déclaré Ruth Reichl, critique de restaurant pour le Los Angeles Times et est maintenant rédacteur en chef de Gourmet. "J'en ai été vraiment étonné." Mais la gestion financière de Max était aussi terrible que la nourriture était délicieuse et le restaurant s'effondrait. "Après Max, nous avons eu une Honda Civic que nous avons partagée", explique Christine. « Le jour où le chèque était dû pour l'hypothèque, nous avons pensé : « D'où vient-il ? "

Heureusement, Christine, sous sa surface chaude et pétillante, était aussi intrépide que son mari. "Pour faire la paie, je devrais prétendre que je réservais une fête de 5 000 $ avec ma carte American Express", dit-elle. Le couple a lutté pendant cinq ans après la fermeture du restaurant. Pour payer l'hypothèque, Splichal a accepté des emplois de consultant, le premier, à Quo Vadis, à New York, l'obligeait à passer de longues périodes loin de chez lui. "Nous n'avons mangé que des œufs et des pommes de terre", dit Christine.

Au moment du fiasco Max, les Splichal étaient mariés depuis moins d'un an, s'étant retrouvés grâce à des relations culinaires. Joachim a été présenté à Christine Mandion par le pâtissier et chef Michel Richard, qui a ensuite fondé Citrus et ses descendants, les restaurants Citronelle. Richard était un ami des parents de Christine, qui possédaient une boulangerie près de Biarritz, et elle était en route pour son premier semestre à l'école de commerce de Phoenix. (Elle détient maintenant un doctorat.) "J'étais une rebelle et tout ce que je voulais faire, c'était voyager, voyager, voyager", dit Christine. Joachim fuyait aussi ses racines. Né en Souabe, dans le sud de l'Allemagne, il a abandonné l'école pour devenir, selon les mots de Christine, « un passionné de ski ». À cette époque, il trouvait un emploi dans un hôtel en Suisse pour l'hiver, puis voyageait - au Maroc, au Canada, en Israël - et obtenait un emploi de cuisine pour subvenir à ses besoins. Il a eu la bonté d'obtenir un emploi à Nice à l'Hôtel Negresco avec le célèbre Jacques Maximin, talentueux et capricieux, qui fut le premier à reconnaître son talent. « Il m'a nommé sous-chef à 23 ans, se souvient Splichal. "Cela m'a beaucoup appris en leadership." Splichal était un Allemand dans une cuisine de Français, dont certains étaient des vétérans de la Seconde Guerre mondiale. "Pendant un an, ils m'ont fait vivre un enfer", dit-il.

L'expérience du Negresco, ainsi que l'épreuve de Max, endurcit Splichal. Lorsqu'il a eu la chance de recommencer, en 1989, avec un nouveau restaurant, Patina, il était déterminé à ne pas échouer. C'est en hommage à la réputation de grand cuisinier et de travailleur assidu de Splichal qu'il a réussi à amasser 650 000 $ auprès d'investisseurs, dont plusieurs avaient été de fidèles mécènes de Max au Triangle. "Je savais qu'il ferait tout ce qui était nécessaire pour faire le travail", déclare John Winthrop, fondateur et PDG de Veritas, un importateur et distributeur de vins et spiritueux haut de gamme pour les restaurants et les hôtels, et un des premiers investisseurs dans tous les restaurants de Splichal. sauf Max. "C'était un homme d'affaires extraordinairement bon, capable de voir les opportunités que d'autres personnes passaient. Ses talents lui permettent de cuisiner aussi bien que n'importe qui dans le monde, mais il a toujours mis l'accent sur l'aspect commercial. Il ne laisse pas son ego prendre le dessus. Si le client veut du thé glacé, le client obtient du thé glacé. Si le client veut de la salade César, il l'obtient.

Une partie intégrante du succès de Patina est attribuable à Christine. Joachim a pu être aussi en retrait parce que Christine ne l'est pas. Belle et gracieuse, elle accueillait tous les habitués par son nom de manière moins visible, elle gérait le personnel. "Joachim, c'est le concept", dit Christine. "C'est lui qui voit ce qui doit être fait, combien d'argent nous devons gagner. J'étais l'acteur, gérant les situations de crise, m'occupant du personnel." Ou, comme le dit Joachim, "Je sors et je fais des affaires, mais dans les coulisses, il y a toutes ces choses qui doivent être faites. Elle crée l'équilibre."

La confiance de Winthrop dans les Splichals était justifiée. Patina a remboursé ses investisseurs à 110 % en 15 mois. (Au cours des 11 années qui se sont écoulées depuis son ouverture, les investisseurs ont récupéré 600 %.) Une fois qu'ils ont remboursé leurs investisseurs, les Splichal ont pris une participation de 50 %. Avec le succès du restaurant, ils ont eu des doutes sur leur bail, ce qui les obligeait à payer un pourcentage du loyer brut. L'année suivante, ils ont exercé une option sur leur bail d'achat de l'immeuble et du stationnement, à un prix raisonnable, puisque le restaurant est situé dans un quartier périphérique. « Nous avons économisé 70 000 $ de loyer la première année », explique Joachim.

Mais un seul restaurant à succès n'a pas suffi à Splichal. "Il a dit très tôt qu'il ne voulait pas finir comme André Soltner, faire sauter des ris de veau à 65 ans derrière un poêle, puis prendre sa retraite et déménager dans un petit endroit en France sans beaucoup d'argent", se souvient Winthrop. "Il voulait gagner de l'argent. Pour ce faire, il avait besoin d'avoir des restaurants où il n'avait pas besoin d'être lui-même dans la cuisine."

Cependant, le succès de Splichal dans la création d'un restaurant haut de gamme ne garantit pas qu'il puisse établir une entreprise avec de nombreux restaurants. Le nom de Patina devenait bien connu, du moins parmi l'élite de Los Angeles qui fréquentait de tels endroits. Mais ce que Splichal avait était essentiellement un nom de couture sans le talent ni même le désir de se faire une personnalité publique. Pourrait-il toucher un public plus large ?

Son ami Puck s'était diversifié un an après avoir ouvert Spago à West Hollywood en démarrant, à 15 minutes de là à Santa Monica, un restaurant -- Chinois on Main -- qui était à la fois plus ambitieux dans sa cuisine et plus élaboré dans sa décoration. Depuis lors, avec sa femme, Puck a étendu son empire de restaurants aux nappes blanches à un total actuel de 11.

Pendant ce temps, le couple a continué sur une route plus basse, pour atteindre un marché moins aisé. La même année où ils ont donné naissance à Chinois, ils ont également inauguré la Wolfgang Puck Food Co. L'entreprise était à l'origine un fabricant de desserts glacés riches, mais est devenue une entreprise de 90 millions de dollars qui produit des aliments surgelés et en conserve à vendre dans les supermarchés haut de gamme. et exploite un réseau de restaurants décontractés et de fast-foods. Ce qui lie les éléments disparates de l'entreprise, c'est la personnalité globale et exceptionnellement attrayante de Puck.

Manquant de ce charisme, Splichal a progressé de manière plus ciblée et délibérée, en attendant les bonnes opportunités. En 1992, une telle ouverture s'est présentée. Splichal a lu dans le journal la fermeture de Lasserre, un restaurant français à l'ancienne qui avait été un point d'eau de l'industrie du divertissement dans la vallée de San Fernando. « Je suis allé le voir, se souvient-il. "En moins de deux heures, j'avais un accord." Cette fois, il a levé 1 million de dollars auprès d'environ 50 investisseurs pour créer Pinot Bistro, un restaurant à prix modéré servant le genre de cuisine française avec un accent californien (salades et entrées légères) que Puck avait popularisé à Spago. Après avoir établi un bilan avec Patina, les Splichal ont conclu un accord plus favorable pour Pinot Bistro. Environ 40 % des investisseurs de Patina sont entrés, et le reste était composé de résidents du quartier ou de cadres de la télévision travaillant à proximité. "Ce sont vos meilleurs agents de relations publiques, vos investisseurs, si vous les traitez bien", dit Christine. Ils amènent leurs amis, ils parlent de l'endroit, ils en font un lieu de rencontre de quartier. Après que les Splichal eurent remboursé les investisseurs du Pinot Bistro, en deux ans et demi, le couple en devint propriétaire à 60 %.

Dans la stratégie des Splichal, Patina était un restaurant unique qui s'appuyait sur la présence au quotidien d'un chef, Splichal, qui pouvait exploiter ses talents et s'exprimer en cuisine. De par sa conception, Pinot Bistro était un concept qui pouvait être facilement reproduit. Le simple fait d'ouvrir un deuxième restaurant a représenté un développement critique dans l'état d'esprit des Splichal, un passage du chef en tant qu'artiste au chef en tant qu'entrepreneur. C'était une opportunité, mais avec elle un danger.

Idéalement, la réputation que les Splichal s'étaient établie à Patina ferait briller les Pinots au risque que le reflet fonctionne à l'envers et que Patina, une fois associée à un groupe de restaurants plus décontractés, perde un peu de son éclat. Il y avait également une confusion initiale dans l'esprit de certains clients de Patina, qui s'attendaient de manière irréaliste à trouver la même nourriture à un prix inférieur dans un pinot. "Chez Pinot, ils ne paient que 14 $ pour le poulet, mais ils ont les mêmes attentes qu'à Patina", explique Splichal. "Vous descendez de cinq crans, essentiellement à moitié prix. Vous avez des normes élevées, mais c'est un produit différent." Cependant, au fur et à mesure que la marque Pinot mûrissait, les clients de Splichal ont commencé à reconnaître que les deux expériences étaient distinctes, qu'un poulet Pinot ne pouvait pas être un poulet Patina - et que tout allait bien.

Comme il ne pouvait pas être dans deux cuisines à la fois, Splichal avait besoin d'un personnel sur lequel il pouvait compter. "C'était très difficile de passer d'une seule unité au Patina à une seconde au Pinot Bistro", explique Octavio Becerra, qui a commencé chez Splichal chez Max en 1984, alors qu'il avait 19 ans, travaillant comme lave-vaisselle et chef cuisinier. Pour ouvrir plusieurs unités, un chef entreprenant doit trouver des personnes talentueuses et les garder. À Becerra, les Splichal avaient découvert une telle personne, et il est devenu le chef exécutif du Pinot Bistro et a ensuite formé des chefs pour d'autres restaurants. Comme Puck, qui a ouvert la voie en reconnaissant que la façon de garder les gens ambitieux est de leur donner une participation dans l'entreprise, les Splichal ont récompensé leurs personnes clés. Becerra est le bras droit de Splichal, il s'est vu attribuer 0,5% des parts de l'entreprise. Il est également aujourd'hui le chef d'entreprise du groupe Pinot.

Démontrant une fois de plus son sens de l'immobilier, en mars 1995, Splichal s'est aventuré dans le centre-ville de L.A., alors considéré comme un gouffre pour les restaurants, avec Café Pinot. "Aller au centre-ville à côté de la bibliothèque - la plupart des gens pensaient que c'était absurde", a déclaré l'investisseur Winthrop. "Bien sûr, vous ferez une affaire de déjeuner, mais les gens ne boivent pas au déjeuner. Vous aurez beaucoup de revenus mais pas de bénéfices." Il s'est avéré que Splichal a organisé un dîner animé, au service des avocats et des banquiers qui ne s'échappaient de leurs tours de verre que tard dans la nuit. Capitalisant sur leur succès au centre-ville de Los Angeles, les Splichal ont colonisé le quartier avec un petit café, Patinette, au Museum of Contemporary Art, un luxueux steak house, Nick & Stef's, du nom de leurs fils jumeaux, qui ont maintenant quatre ans. et un restaurant italien rustique et une boutique de plats à emporter, Pentolino, qui partage un espace de cuisine avec Nick & Stef's. "Notre entreprise contrôle actuellement la majorité du centre-ville", a déclaré Splichal. "Nous faisons 400 000 couverts par an dans le seul centre-ville de L.A. Nous touchons à tout, d'un sandwich à Pentolino à un contre-filet new-yorkais à 32 $ chez Nick & Stef's, de l'eau à emporter à une bouteille de vin à 3 000 $."

Le seul échec des Splichal - Pinot at the Chronicle, situé près de leur maison à Pasadena et rebaptisé plus tard Pinot Restaurant and Martini Bar - n'a tout simplement jamais pris.Ils ont pris la décision difficile de le fermer en septembre 1999. Splichal est triste mais pragmatique. "Nous avons essayé et essayé, et nous sommes finalement arrivés à la conclusion" Réduisons simplement la perte "", dit-il. Il a trouvé des emplois ailleurs dans son organisation pour la plupart des employés, et le bâtiment a été converti en cuisine pour l'opération de restauration du groupe Patina. C'était une reconnaissance indirecte du fait que la restauration, parce qu'elle avait le plus grand potentiel de croissance, était sans doute la partie la plus importante de l'entreprise.

Il est ironique mais typique que la division restauration ait été une autre opportunité qui soit tombée dans les tours des Splichals. En 1991, deux ans après l'ouverture de Patina, un client fidèle et extravagant leur a demandé d'organiser le mariage de sa fille, ce qui a conduit à d'autres commandes d'habitués de Patina. L'entreprise a commencé à prendre une vie indépendante en 1995, lorsque les Splichal ont embauché Stephanie Edens, qui avait travaillé pour une entreprise d'organisation de fêtes, en tant que responsable de la restauration. Elle a sollicité et remporté le dîner des Emmy Awards l'année suivante. "C'est à ce moment-là que les gens ont cessé de penser à nous comme à quelque chose que Patina faisait à côté", dit Edens. Quand elle a commencé, l'entreprise de restauration gagnait 1 million de dollars par an. Il a depuis doublé chaque année, atteignant 6,2 millions de dollars l'an dernier.

En concurrence avec succès pour les contrats pour les dîners Emmy et le Los Angeles County Museum of Art, le groupe Patina a battu une plus grande entreprise basée à New York, Restaurant Associates (RA). Désireux de s'étendre sur la côte ouest, RA a remporté un contrat avec le Music Center de Los Angeles il y a cinq ans et un autre, avec le War Memorial Opera de San Francisco, il y a deux ans. La société considérait ces contrats comme des têtes de pont sur un marché vaste et lucratif, mais à la frustration de son président et chef de la direction, Nick Valenti, l'invasion de la Californie par la RA n'a jamais décollé. Valenti s'est rendu compte qu'il avait deux choix : développer sa structure de gestion en Californie ou acquérir celle de quelqu'un d'autre. Le groupe Patina était le candidat le plus probable. « Le secteur de la restauration fait partie intégrante de notre entreprise et de la leur », déclare Valenti. "C'est peut-être l'élément le plus important."

Les Splichal n'avaient pas pensé à vendre à ce moment-là, même s'ils se démenaient pour faire face à la croissance de leur entreprise. En juillet 1998, ils avaient consolidé leur activité de restauration avec tous leurs restaurants, en regroupant tout dans le groupe Patina. "Si vous avez une entreprise consolidée, c'est beaucoup plus facile que d'avoir cinq ou six petites entreprises quand vous cherchez de l'argent", explique Joachim. Pourtant, il n'était pas content de garantir personnellement des billets de banque d'un million de dollars ou plus. Lorsque RA a fait une offre en novembre 1998, il l'a prise au sérieux. "C'était ridiculement bas", a déclaré Christine à propos de cette offre initiale.

Le couple s'est entretenu avec un "armoire de cuisine" d'investisseurs Patina ayant des antécédents financiers. À leur suggestion, les Splichal ont retenu une banque d'investissement spécialisée dans l'hôtellerie. La banque a trouvé d'autres prétendants potentiels, ce qui a finalement fait grimper le prix. (Joachim dit qu'il a presque doublé. Valenti dit qu'il a augmenté mais pas autant.) "C'était l'objectif de Joachim que nous développions l'entreprise et nous devrons vendre l'entreprise", dit Christine. "C'était la stratégie de sortie, mais ce n'était pas l'objectif immédiat. Nous l'avons vu dans 5 ou 10 ans."

Mais il semblait qu'une fois de plus une opportunité irrésistible se présentait aux Splichal. RA était un partenaire attrayant. "Nous ne voulions pas que quelqu'un nous mette un pistolet sous la gorge et dise:" Faites cinq pinots par an "", explique Christine. Valenti a promis que cela n'arriverait pas, bien que cette stipulation ne soit pas dans l'accord écrit. Les Splichal ont également apprécié le fait que RA soit basé à New York. "Ce n'était pas comme s'ils étaient sur notre terrain et allaient tout raser et dire : 'Voici comment faire les choses'", dit Christine. "Nous serions leur filiale sur la côte ouest."

Valenti était sympathique à la position des Splichal en raison de l'histoire de sa propre entreprise. Fondé en 1959, RA a possédé pendant un certain temps le Four Seasons, ainsi que d'autres restaurants haut de gamme. Des restaurants, il était passé à la restauration pour les grands cabinets d'affaires et les cabinets d'avocats, et pour des événements sportifs prestigieux comme l'US Open. En 1998, RA a fusionné avec le plus grand groupe Compass, qui est le plus grand entrepreneur de restauration et de services alimentaires au monde. RA faisait maintenant partie de Compass Group USA, une entreprise de 2,3 milliards de dollars, mais fonctionnait comme une filiale indépendante – le même type d'arrangement qu'elle offrait aux Splichal.

Au fil des ans, le lustre de RA en tant que restaurant s'était légèrement atténué, de sorte que l'attrait d'un chef étoilé comme Splichal était évident. "C'est bon pour l'entreprise", observe Puck. « Maintenant, ils ont un chef célèbre. » Valenti pouvait compter sur Splichal, qu'il a signé un contrat de gestion de cinq ans, pour superviser le groupe Patina. "Il s'est concentré sur la base de l'entreprise", a déclaré Valenti. "Après toutes les éclaboussures, les élans et l'excitation, les repas doivent être cuisinés et servis, et cela doit être fait de manière rentable. Il a choisi d'adopter une approche plus conservatrice et prudente pour développer son entreprise."

Splichal a agonisé sur l'opportunité de vendre. "Après certaines nuits, je me réveillais le matin et je disais : 'Peut-être que je ne devrais pas le faire'", admet-il. Christine n'a jamais vacillé. « J'étais tout le temps, 'Fais-le' », dit-elle. "C'est l'Amérique. C'est ce que les gens font. Je suis français. Les gens en France ne le font pas. Votre travail, c'est votre vie, et c'est ce que vous faites, et vous le transmettez à vos enfants. Vous avez votre entreprise et ta maison pour la vie." (Ses parents sont des boulangers de quatrième génération des deux côtés, et ils transmettent leur boulangerie à la sœur cadette de Christine.)

Le 9 décembre, près d'un an après l'approche initiale de Valenti, les Splichals ont signé l'accord. Ils avaient encaissé. Ils avaient vendu l'entreprise, dont ils possédaient près des trois quarts – et qui employait 700 personnes et réalisait 35 millions de dollars de recettes annuelles – dans le cadre d'un accord compliqué d'une valeur d'environ 40 millions de dollars. Splichal avait démontré que les grands chefs d'aujourd'hui peuvent être des hommes d'affaires à la pointe de la technologie. Il avait atteint la dernière étape de l'entrepreneuriat américain moderne : créer des capitaux propres dans une marque qu'une plus grande entreprise valorise suffisamment pour payer beaucoup d'argent.

De plus, il l'avait fait à sa manière. Sans créer un personnage de célébrité, il avait construit une entreprise. Il avait prouvé qu'il pouvait non seulement créer des plats avant-gardistes en cuisine, mais aussi développer des concepts de restauration qui prenaient vie par eux-mêmes, encadrés par un personnel qu'il avait choisi et formé. Il avait également démontré que les restaurants pouvaient coexister malgré leurs identités divergentes. Parce que son empire n'a jamais dépendu de sa personnalité publique, il a pu restreindre ses apparences visibles à Patina, qui a conservé une réputation raréfiée supérieure à celle de ses frères et sœurs Pinot.

Pendant ce temps, Puck, qui avec quatre restaurants de Las Vegas est toujours le roi des restaurants de cette ville, n'a néanmoins pas réussi à atteindre le point final du jeu entrepreneurial – l'encaissement. Lui et Lazaroff ont envisagé de rendre toutes leurs entreprises publiques en 1995, mais ont décidé qu'ils voulaient conserver les restaurants aux nappes blanches. Au lieu de cela, ils ont préparé la Wolfgang Puck Food Co. à devenir une entreprise dérivée. Cependant, l'entreprise agroalimentaire a récemment subi quelques revers, notamment le départ du président de l'entreprise, Frank Guidara, après un mandat difficile. En outre, les restaurants panasiatiques ObaChine, ambitieux mais mal définis et maintenant fermés, de la société - il y en a un chacun à Seattle, Phoenix et Beverly Hills - ont souffert de mauvaises affaires immobilières, de prix de menu élevés et d'une formule (contrairement aux Pinots) qui était trop haut de gamme pour être facilement reproduit. Il se peut que le caractère poulpe de l'entreprise alimentaire ait compromis sa valeur marchande. "Avec Joachim, sa marque est plus définie que la nôtre", déclare Puck. « Une entreprise de restauration veut acheter des restaurants. Nous avons aussi des aliments surgelés, des aliments en conserve.

Bien qu'il ait encaissé, Splichal, pour le moment en tout cas, suit un calendrier aussi épuisant que celui de Puck. À la suite de la fusion, il saute régulièrement à Las Vegas, où la Brasserie Pinot a rapporté près de 6 millions de dollars l'an dernier (contre 3,7 millions de dollars à Patina), et sur la côte est, où il ouvrira en septembre deux Nick & Stef's steak house, à New York et Washington, DC Avant le rachat, il faisait déjà un restaurant de tapas méditerranéen dans le développement Disney Downtown à Anaheim maintenant il ouvre également une trattoria napolitaine qu'il a héritée de RA. Il a repris la direction du service alimentaire du Performing Arts Center de Los Angeles et du San Francisco War Memorial Opera. « On va très vite, dit-il. "Je me sens comme le train à grande vitesse."

En 1997, Splichal avait déclaré dans une interview : « Je ne me vois pas à 60 ans debout derrière un poêle et cuisinant pour quelques habitués. À ce moment-là, je veux être assis sur la terrasse sur la Côte d' Azur avec un pastis à la main." Depuis, il a légèrement revu son ambition. Au printemps dernier, Splichal, qui a eu 46 ans en juillet, était dans le sud de la France à la recherche d'un vignoble à acheter. Il se connaît assez bien pour se rendre compte que son étincelle entrepreneuriale ne s'éteindra jamais. Dans ses années de "retraite", il veut que le verre à la main soit rempli d'un vin qu'il a produit lui-même.


Soleto Trattoria ouvrira ses portes au centre-ville de L.A. en juillet - Recettes

Comment un chef intello et charismatique a construit un empire de la restauration et a encaissé gros

En juillet 1997, l'entrepreneur Sheldon Adelson, qui avait fait fortune en créant puis en vendant le salon Comdex, a envoyé son jet privé transporter quelques invités de Los Angeles à Las Vegas. L'occasion était l'inauguration de sa nouvelle entreprise, l'hôtel et casino Venetian. En érigeant le Venetian d'un milliard de dollars à côté d'un immense centre de congrès qu'il possédait déjà à Las Vegas, Adelson visait à capturer la part du lion des visiteurs d'affaires de la ville, qui est le lieu n°1 pour les conventions et les salons professionnels dans le pays. Dans l'avion, il importait des appâts vivants : quelques chefs célèbres qui, croyait-il, pourraient ouvrir des restaurants qui attireraient les hommes d'affaires vers le Vénitien. "Au moment où nous serons construits, nous aurons 25 ou 30 des meilleurs restaurants de marque aux États-Unis", s'est-il vanté devant le public lors de la somptueuse fête d'inauguration.

Il n'y a pas si longtemps, la phrase d'Adelson meilleurs restaurants de marque aurait été un oxymore. Jusque dans les années 1970, les seules chaînes de restaurants de marque étaient des joints comme Howard Johnson et Denny's. Mais au cours de la dernière décennie, les meilleurs chefs ne se sont pas contentés de construire un seul temple épicurien. "Ces types trouvent tous des moyens de se développer", déclare Paul Frumkin, rédacteur en chef de Nouvelles du restaurant de la nation. « L'exploitant par excellence du restaurant gastronomique était André Soltner à Lutèce, qui n'a jamais quitté son restaurant. Maintenant, si vous en avez un, optez pour trois.

Un chef à l'ancienne comme Soltner (qui jusqu'à sa retraite, en 1995, était l'un des restaurateurs les plus célèbres de New York) était enchaîné à son fourneau six jours par semaine, 11 mois de l'année. Les chefs newfangled créent des restaurants où leur présence quotidienne n'est pas requise - et puis s'ils réussissent vraiment, ils démontrent leurs prouesses entrepreneuriales en se retirant de l'entreprise. Pour atteindre cet objectif, les chefs-entrepreneurs sont confrontés à une question stratégique épineuse : comment peuvent-ils, en tant qu'artisans dont la valeur semble résider entre leurs propres mains, créer une marque qui se transcende ?

À bord de l'avion d'Adelson se trouvait le premier chef de marque américain, Wolfgang Puck, qui, plus que quiconque, avait, dans les années 1980, élevé la réputation de sa profession de sorte que les grands chefs, autrefois marmitons, étaient devenus des stars et des célébrités médiatiques. (La femme et partenaire de Puck, Barbara Lazaroff, l'avait littéralement élevé dans leur premier restaurant, Spago, en concevant une cuisine ouverte qui servait de scène accrocheuse pour la performance du chef avant les convives.)

S'appuyant sur ce succès, Puck avait continué à redéfinir ce que signifiait être un chef à succès. D'abord, lui et Lazaroff ont ouvert un certain nombre de restaurants aux nappes blanches. Ensuite, ils ont créé la Wolfgang Puck Food Co., qui est à la fois une chaîne de plus de 20 restaurants et cafés à prix modérés, et un producteur d'une gamme de 40 millions de dollars d'aliments surgelés et en conserve. Après avoir marqué avec Spago Las Vegas au Caesars Palace, Puck avait accepté d'apporter au Venetian une version de son restaurant très acclamé de San Francisco, Postrio.

Joachim Splichal (prononcé splee-SHAWL) était également à bord de l'avion, qui, avec sa femme Christine, possédait ce qui était sans doute le meilleur restaurant français de Los Angeles, Patina. Le Vénitien souhaitait vivement que Splichal ouvre une autre Patina à Las Vegas. Il résistait à cette idée. Cependant, les Splichal avaient également un groupe de restaurants décontractés qui offraient un produit à prix modéré (et moins cher à fabriquer). Ces restaurants, qui portaient la marque « Pinot » - comme le Pinot Bistro, le Pinot Blanc, le Café Pinot, etc. - ont été conçus pour être faciles à reproduire. Splichal envisageait d'ouvrir un pinot à la vénitienne.

Puck avait ouvert la voie à Las Vegas, y établissant un Spago en 1992, lorsque la ville était un désert culinaire connu principalement pour ses buffets d'hôtel à volonté. Spago Las Vegas est devenu son lieu le plus rentable, et maintenant tout le monde voulait y être.

L'exemple de Puck s'est imposé comme un modèle sur la façon dont un chef-entrepreneur pourrait construire une marque et maximiser sa valeur. Il s'était transformé en une personnalité publique avec un nom qui vendait son produit. Puck est un showman né et un hôte naturel. Il est sociable et drôle sans être effronté, alors qu'il bavarde avec les clients dans l'un de ses restaurants ou qu'il jette des légumes sur le gril lors d'une apparition régulière sur Bonjour Amérique, il est l'émissaire idéal de la marque.

Comparé à Puck, Splichal est un reclus. Lorsqu'il est sorti de sa cuisine, il peut ressembler à un escargot arraché de sa coquille. "Je ne suis pas un promoteur", dit-il. "Je me cache dans la cuisine." Mal à l'aise quand il discute avec des inconnus et trop poli pour les ignorer et juste saluer les anciens clients, il ne sort généralement pas du tout des coulisses de Patina. Quant à la télévision, il y est allergique, et cède le terrain à Puck et à des chefs comme Emeril Lagasse et Mario Batali, qui ont marqué sur le Television Food Network. "S'ils m'appellent pour la télévision, ce n'est tout simplement pas quelque chose qui m'intéresse beaucoup", dit Splichal. "Ces gars-là sont des pros. Toute exposition aide, mais je ne veux pas passer ma vie devant les caméras de télévision."

Seule une petite fraction des personnes ayant entendu parler de Puck reconnaîtrait le nom de Splichal. Et même les clients fidèles de Splichal dans son joyau Patina et ses restaurants de pinot californiens plus décontractés à la française ne citeraient pas la personnalité du chef comme raison de fréquenter ses établissements. Bien qu'il soit spirituel et charmant une fois que vous apprenez à le connaître, la plupart des gens ne le font jamais. Splichal a le nez aplati et la pugnacité discrète d'un boxeur. Sa tête est ronde, sa barbe est d'un blond grisonnant et il regarde derrière des lunettes en écaille de tortue. Son discours a l'accent guttural de son Allemagne natale. Il n'est pas tape-à-l'œil, mais il est solide. Dans l'ensemble, il a la gravité et la densité d'un rocher roulant qui n'est pas facilement dévié de sa trajectoire. Il a aussi une ambition qui ne lui permettrait pas de se reposer dans une cuisine.

"Quand j'ai rencontré Joachim, il conduisait une Porsche, puis il avait une BMW 325", se souvient Christine. C'était au début des années 1980, et le jeune chef de haut vol s'était déjà fait un nom à Los Angeles, d'abord au Regency Club puis au Seventh Street Bistro. Il s'en sortait si bien qu'en 1984, un client lui a installé une participation minoritaire dans son propre restaurant, Max au Triangle. "La nourriture que j'ai mangée au Max au Triangle était aussi bonne que n'importe quelle cuisine française que j'ai jamais eue en Amérique", a déclaré Ruth Reichl, critique de restaurant pour le Los Angeles Times et est maintenant rédacteur en chef de Gourmet. "J'en ai été vraiment étonné." Mais la gestion financière de Max était aussi terrible que la nourriture était délicieuse et le restaurant s'effondrait. "Après Max, nous avons eu une Honda Civic que nous avons partagée", explique Christine. « Le jour où le chèque était dû pour l'hypothèque, nous avons pensé : « D'où vient-il ? "

Heureusement, Christine, sous sa surface chaude et pétillante, était aussi intrépide que son mari. "Pour faire la paie, je devrais prétendre que je réservais une fête de 5 000 $ avec ma carte American Express", dit-elle. Le couple a lutté pendant cinq ans après la fermeture du restaurant. Pour payer l'hypothèque, Splichal a accepté des emplois de consultant, le premier, à Quo Vadis, à New York, l'obligeait à passer de longues périodes loin de chez lui. "Nous n'avons mangé que des œufs et des pommes de terre", dit Christine.

Au moment du fiasco Max, les Splichal étaient mariés depuis moins d'un an, s'étant retrouvés grâce à des relations culinaires. Joachim a été présenté à Christine Mandion par le pâtissier et chef Michel Richard, qui a ensuite fondé Citrus et ses descendants, les restaurants Citronelle. Richard était un ami des parents de Christine, qui possédaient une boulangerie près de Biarritz, et elle était en route pour son premier semestre à l'école de commerce de Phoenix. (Elle détient maintenant un doctorat.) "J'étais une rebelle et tout ce que je voulais faire, c'était voyager, voyager, voyager", dit Christine. Joachim fuyait aussi ses racines. Né en Souabe, dans le sud de l'Allemagne, il a abandonné l'école pour devenir, selon les mots de Christine, « un passionné de ski ». À cette époque, il trouvait un emploi dans un hôtel en Suisse pour l'hiver, puis voyageait - au Maroc, au Canada, en Israël - et obtenait un emploi de cuisine pour subvenir à ses besoins. Il a eu la bonté d'obtenir un emploi à Nice à l'Hôtel Negresco avec le célèbre Jacques Maximin, talentueux et capricieux, qui fut le premier à reconnaître son talent. « Il m'a nommé sous-chef à 23 ans, se souvient Splichal. "Cela m'a beaucoup appris en leadership." Splichal était un Allemand dans une cuisine de Français, dont certains étaient des vétérans de la Seconde Guerre mondiale. "Pendant un an, ils m'ont fait vivre un enfer", dit-il.

L'expérience du Negresco, ainsi que l'épreuve de Max, endurcit Splichal. Lorsqu'il a eu la chance de recommencer, en 1989, avec un nouveau restaurant, Patina, il était déterminé à ne pas échouer. C'est en hommage à la réputation de grand cuisinier et de travailleur assidu de Splichal qu'il a réussi à amasser 650 000 $ auprès d'investisseurs, dont plusieurs avaient été de fidèles mécènes de Max au Triangle. "Je savais qu'il ferait tout ce qui était nécessaire pour faire le travail", déclare John Winthrop, fondateur et PDG de Veritas, un importateur et distributeur de vins et spiritueux haut de gamme pour les restaurants et les hôtels, et un des premiers investisseurs dans tous les restaurants de Splichal. sauf Max. "C'était un homme d'affaires extraordinairement bon, capable de voir les opportunités que d'autres personnes passaient. Ses talents lui permettent de cuisiner aussi bien que n'importe qui dans le monde, mais il a toujours mis l'accent sur l'aspect commercial. Il ne laisse pas son ego prendre le dessus. de la manière.Si le client veut du thé glacé, le client obtient du thé glacé. Si le client veut de la salade César, il l'obtient."

Une partie intégrante du succès de Patina est attribuable à Christine. Joachim a pu être aussi en retrait parce que Christine ne l'est pas. Belle et gracieuse, elle accueillait tous les habitués par son nom de manière moins visible, elle gérait le personnel. "Joachim, c'est le concept", dit Christine. "C'est lui qui voit ce qui doit être fait, combien d'argent nous devons gagner. J'étais l'acteur, gérant les situations de crise, m'occupant du personnel." Ou, comme le dit Joachim, "Je sors et je fais des affaires, mais dans les coulisses, il y a toutes ces choses qui doivent être faites. Elle crée l'équilibre."

La confiance de Winthrop dans les Splichals était justifiée. Patina a remboursé ses investisseurs à 110 % en 15 mois. (Au cours des 11 années qui se sont écoulées depuis son ouverture, les investisseurs ont récupéré 600 %.) Une fois qu'ils ont remboursé leurs investisseurs, les Splichal ont pris une participation de 50 %. Avec le succès du restaurant, ils ont eu des doutes sur leur bail, ce qui les obligeait à payer un pourcentage du loyer brut. L'année suivante, ils ont exercé une option sur leur bail d'achat de l'immeuble et du stationnement, à un prix raisonnable, puisque le restaurant est situé dans un quartier périphérique. « Nous avons économisé 70 000 $ de loyer la première année », explique Joachim.

Mais un seul restaurant à succès n'a pas suffi à Splichal. "Il a dit très tôt qu'il ne voulait pas finir comme André Soltner, faire sauter des ris de veau à 65 ans derrière un poêle, puis prendre sa retraite et déménager dans un petit endroit en France sans beaucoup d'argent", se souvient Winthrop. "Il voulait gagner de l'argent. Pour ce faire, il avait besoin d'avoir des restaurants où il n'avait pas besoin d'être lui-même dans la cuisine."

Cependant, le succès de Splichal dans la création d'un restaurant haut de gamme ne garantit pas qu'il puisse établir une entreprise avec de nombreux restaurants. Le nom de Patina devenait bien connu, du moins parmi l'élite de Los Angeles qui fréquentait de tels endroits. Mais ce que Splichal avait était essentiellement un nom de couture sans le talent ni même le désir de se faire une personnalité publique. Pourrait-il toucher un public plus large ?

Son ami Puck s'était diversifié un an après avoir ouvert Spago à West Hollywood en démarrant, à 15 minutes de là à Santa Monica, un restaurant -- Chinois on Main -- qui était à la fois plus ambitieux dans sa cuisine et plus élaboré dans sa décoration. Depuis lors, avec sa femme, Puck a étendu son empire de restaurants aux nappes blanches à un total actuel de 11.

Pendant ce temps, le couple a continué sur une route plus basse, pour atteindre un marché moins aisé. La même année où ils ont donné naissance à Chinois, ils ont également inauguré la Wolfgang Puck Food Co. L'entreprise était à l'origine un fabricant de desserts glacés riches, mais est devenue une entreprise de 90 millions de dollars qui produit des aliments surgelés et en conserve à vendre dans les supermarchés haut de gamme. et exploite un réseau de restaurants décontractés et de fast-foods. Ce qui lie les éléments disparates de l'entreprise, c'est la personnalité globale et exceptionnellement attrayante de Puck.

Manquant de ce charisme, Splichal a progressé de manière plus ciblée et délibérée, en attendant les bonnes opportunités. En 1992, une telle ouverture s'est présentée. Splichal a lu dans le journal la fermeture de Lasserre, un restaurant français à l'ancienne qui avait été un point d'eau de l'industrie du divertissement dans la vallée de San Fernando. « Je suis allé le voir, se souvient-il. "En moins de deux heures, j'avais un accord." Cette fois, il a levé 1 million de dollars auprès d'environ 50 investisseurs pour créer Pinot Bistro, un restaurant à prix modéré servant le genre de cuisine française avec un accent californien (salades et entrées légères) que Puck avait popularisé à Spago. Après avoir établi un bilan avec Patina, les Splichal ont conclu un accord plus favorable pour Pinot Bistro. Environ 40 % des investisseurs de Patina sont entrés, et le reste était composé de résidents du quartier ou de cadres de la télévision travaillant à proximité. "Ce sont vos meilleurs agents de relations publiques, vos investisseurs, si vous les traitez bien", dit Christine. Ils amènent leurs amis, ils parlent de l'endroit, ils en font un lieu de rencontre de quartier. Après que les Splichal eurent remboursé les investisseurs du Pinot Bistro, en deux ans et demi, le couple en devint propriétaire à 60 %.

Dans la stratégie des Splichal, Patina était un restaurant unique qui s'appuyait sur la présence au quotidien d'un chef, Splichal, qui pouvait exploiter ses talents et s'exprimer en cuisine. De par sa conception, Pinot Bistro était un concept qui pouvait être facilement reproduit. Le simple fait d'ouvrir un deuxième restaurant a représenté un développement critique dans l'état d'esprit des Splichal, un passage du chef en tant qu'artiste au chef en tant qu'entrepreneur. C'était une opportunité, mais avec elle un danger.

Idéalement, la réputation que les Splichal s'étaient établie à Patina ferait briller les Pinots au risque que le reflet fonctionne à l'envers et que Patina, une fois associée à un groupe de restaurants plus décontractés, perde un peu de son éclat. Il y avait également une confusion initiale dans l'esprit de certains clients de Patina, qui s'attendaient de manière irréaliste à trouver la même nourriture à un prix inférieur dans un pinot. "Chez Pinot, ils ne paient que 14 $ pour le poulet, mais ils ont les mêmes attentes qu'à Patina", explique Splichal. "Vous descendez de cinq crans, essentiellement à moitié prix. Vous avez des normes élevées, mais c'est un produit différent." Cependant, au fur et à mesure que la marque Pinot mûrissait, les clients de Splichal ont commencé à reconnaître que les deux expériences étaient distinctes, qu'un poulet Pinot ne pouvait pas être un poulet Patina - et que tout allait bien.

Comme il ne pouvait pas être dans deux cuisines à la fois, Splichal avait besoin d'un personnel sur lequel il pouvait compter. "C'était très difficile de passer d'une seule unité au Patina à une seconde au Pinot Bistro", explique Octavio Becerra, qui a commencé chez Splichal chez Max en 1984, alors qu'il avait 19 ans, travaillant comme lave-vaisselle et chef cuisinier. Pour ouvrir plusieurs unités, un chef entreprenant doit trouver des personnes talentueuses et les garder. À Becerra, les Splichal avaient découvert une telle personne, et il est devenu le chef exécutif du Pinot Bistro et a ensuite formé des chefs pour d'autres restaurants. Comme Puck, qui a ouvert la voie en reconnaissant que la façon de garder les gens ambitieux est de leur donner une participation dans l'entreprise, les Splichal ont récompensé leurs personnes clés. Becerra est le bras droit de Splichal, il s'est vu attribuer 0,5% des parts de l'entreprise. Il est également aujourd'hui le chef d'entreprise du groupe Pinot.

Démontrant une fois de plus son sens de l'immobilier, en mars 1995, Splichal s'est aventuré dans le centre-ville de L.A., alors considéré comme un gouffre pour les restaurants, avec Café Pinot. "Aller au centre-ville à côté de la bibliothèque - la plupart des gens pensaient que c'était absurde", a déclaré l'investisseur Winthrop. "Bien sûr, vous ferez une affaire de déjeuner, mais les gens ne boivent pas au déjeuner. Vous aurez beaucoup de revenus mais pas de bénéfices." Il s'est avéré que Splichal a organisé un dîner animé, au service des avocats et des banquiers qui ne s'échappaient de leurs tours de verre que tard dans la nuit. Capitalisant sur leur succès au centre-ville de Los Angeles, les Splichal ont colonisé le quartier avec un petit café, Patinette, au Museum of Contemporary Art, un luxueux steak house, Nick & Stef's, du nom de leurs fils jumeaux, qui ont maintenant quatre ans. et un restaurant italien rustique et une boutique de plats à emporter, Pentolino, qui partage un espace de cuisine avec Nick & Stef's. "Notre entreprise contrôle actuellement la majorité du centre-ville", a déclaré Splichal. "Nous faisons 400 000 couverts par an dans le seul centre-ville de L.A. Nous touchons à tout, d'un sandwich à Pentolino à un contre-filet new-yorkais à 32 $ chez Nick & Stef's, de l'eau à emporter à une bouteille de vin à 3 000 $."

Le seul échec des Splichal - Pinot at the Chronicle, situé près de leur maison à Pasadena et rebaptisé plus tard Pinot Restaurant and Martini Bar - n'a tout simplement jamais pris. Ils ont pris la décision difficile de le fermer en septembre 1999. Splichal est triste mais pragmatique. "Nous avons essayé et essayé, et nous sommes finalement arrivés à la conclusion" Réduisons simplement la perte "", dit-il. Il a trouvé des emplois ailleurs dans son organisation pour la plupart des employés, et le bâtiment a été converti en cuisine pour l'opération de restauration du groupe Patina. C'était une reconnaissance indirecte du fait que la restauration, parce qu'elle avait le plus grand potentiel de croissance, était sans doute la partie la plus importante de l'entreprise.

Il est ironique mais typique que la division restauration ait été une autre opportunité qui soit tombée dans les tours des Splichals. En 1991, deux ans après l'ouverture de Patina, un client fidèle et extravagant leur a demandé d'organiser le mariage de sa fille, ce qui a conduit à d'autres commandes d'habitués de Patina. L'entreprise a commencé à prendre une vie indépendante en 1995, lorsque les Splichal ont embauché Stephanie Edens, qui avait travaillé pour une entreprise d'organisation de fêtes, en tant que responsable de la restauration. Elle a sollicité et remporté le dîner des Emmy Awards l'année suivante. "C'est à ce moment-là que les gens ont cessé de penser à nous comme à quelque chose que Patina faisait à côté", dit Edens. Quand elle a commencé, l'entreprise de restauration gagnait 1 million de dollars par an. Il a depuis doublé chaque année, atteignant 6,2 millions de dollars l'an dernier.

En concurrence avec succès pour les contrats pour les dîners Emmy et le Los Angeles County Museum of Art, le groupe Patina a battu une plus grande entreprise basée à New York, Restaurant Associates (RA). Désireux de s'étendre sur la côte ouest, RA a remporté un contrat avec le Music Center de Los Angeles il y a cinq ans et un autre, avec le War Memorial Opera de San Francisco, il y a deux ans. La société considérait ces contrats comme des têtes de pont sur un marché vaste et lucratif, mais à la frustration de son président et chef de la direction, Nick Valenti, l'invasion de la Californie par la RA n'a jamais décollé. Valenti s'est rendu compte qu'il avait deux choix : développer sa structure de gestion en Californie ou acquérir celle de quelqu'un d'autre. Le groupe Patina était le candidat le plus probable. « Le secteur de la restauration fait partie intégrante de notre entreprise et de la leur », déclare Valenti. "C'est peut-être l'élément le plus important."

Les Splichal n'avaient pas pensé à vendre à ce moment-là, même s'ils se démenaient pour faire face à la croissance de leur entreprise. En juillet 1998, ils avaient consolidé leur activité de restauration avec tous leurs restaurants, en regroupant tout dans le groupe Patina. "Si vous avez une entreprise consolidée, c'est beaucoup plus facile que d'avoir cinq ou six petites entreprises quand vous cherchez de l'argent", explique Joachim. Pourtant, il n'était pas content de garantir personnellement des billets de banque d'un million de dollars ou plus. Lorsque RA a fait une offre en novembre 1998, il l'a prise au sérieux. "C'était ridiculement bas", a déclaré Christine à propos de cette offre initiale.

Le couple s'est entretenu avec un "armoire de cuisine" d'investisseurs Patina ayant des antécédents financiers. À leur suggestion, les Splichal ont retenu une banque d'investissement spécialisée dans l'hôtellerie. La banque a trouvé d'autres prétendants potentiels, ce qui a finalement fait grimper le prix. (Joachim dit qu'il a presque doublé. Valenti dit qu'il a augmenté mais pas autant.) "C'était l'objectif de Joachim que nous développions l'entreprise et nous devrons vendre l'entreprise", dit Christine. "C'était la stratégie de sortie, mais ce n'était pas l'objectif immédiat. Nous l'avons vu dans 5 ou 10 ans."

Mais il semblait qu'une fois de plus une opportunité irrésistible se présentait aux Splichal. RA était un partenaire attrayant. "Nous ne voulions pas que quelqu'un nous mette un pistolet sous la gorge et dise:" Faites cinq pinots par an "", explique Christine. Valenti a promis que cela n'arriverait pas, bien que cette stipulation ne soit pas dans l'accord écrit. Les Splichal ont également apprécié le fait que RA soit basé à New York. "Ce n'était pas comme s'ils étaient sur notre terrain et allaient tout raser et dire : 'Voici comment faire les choses'", dit Christine. "Nous serions leur filiale sur la côte ouest."

Valenti était sympathique à la position des Splichal en raison de l'histoire de sa propre entreprise. Fondé en 1959, RA a possédé pendant un certain temps le Four Seasons, ainsi que d'autres restaurants haut de gamme. Des restaurants, il était passé à la restauration pour les grands cabinets d'affaires et les cabinets d'avocats, et pour des événements sportifs prestigieux comme l'US Open. En 1998, RA a fusionné avec le plus grand groupe Compass, qui est le plus grand entrepreneur de restauration et de services alimentaires au monde. RA faisait maintenant partie de Compass Group USA, une entreprise de 2,3 milliards de dollars, mais fonctionnait comme une filiale indépendante – le même type d'arrangement qu'elle offrait aux Splichal.

Au fil des ans, le lustre de RA en tant que restaurant s'était légèrement atténué, de sorte que l'attrait d'un chef étoilé comme Splichal était évident. "C'est bon pour l'entreprise", observe Puck. « Maintenant, ils ont un chef célèbre. » Valenti pouvait compter sur Splichal, qu'il a signé un contrat de gestion de cinq ans, pour superviser le groupe Patina. "Il s'est concentré sur la base de l'entreprise", a déclaré Valenti. "Après toutes les éclaboussures, les élans et l'excitation, les repas doivent être cuisinés et servis, et cela doit être fait de manière rentable. Il a choisi d'adopter une approche plus conservatrice et prudente pour développer son entreprise."

Splichal a agonisé sur l'opportunité de vendre. "Après certaines nuits, je me réveillais le matin et je disais : 'Peut-être que je ne devrais pas le faire'", admet-il. Christine n'a jamais vacillé. « J'étais tout le temps, 'Fais-le' », dit-elle. "C'est l'Amérique. C'est ce que les gens font. Je suis français. Les gens en France ne le font pas. Votre travail, c'est votre vie, et c'est ce que vous faites, et vous le transmettez à vos enfants. Vous avez votre entreprise et ta maison pour la vie." (Ses parents sont des boulangers de quatrième génération des deux côtés, et ils transmettent leur boulangerie à la sœur cadette de Christine.)

Le 9 décembre, près d'un an après l'approche initiale de Valenti, les Splichals ont signé l'accord. Ils avaient encaissé. Ils avaient vendu l'entreprise, dont ils possédaient près des trois quarts – et qui employait 700 personnes et réalisait 35 millions de dollars de recettes annuelles – dans le cadre d'un accord compliqué d'une valeur d'environ 40 millions de dollars. Splichal avait démontré que les grands chefs d'aujourd'hui peuvent être des hommes d'affaires à la pointe de la technologie. Il avait atteint la dernière étape de l'entrepreneuriat américain moderne : créer des capitaux propres dans une marque qu'une plus grande entreprise valorise suffisamment pour payer beaucoup d'argent.

De plus, il l'avait fait à sa manière. Sans créer un personnage de célébrité, il avait construit une entreprise. Il avait prouvé qu'il pouvait non seulement créer des plats avant-gardistes en cuisine, mais aussi développer des concepts de restauration qui prenaient vie par eux-mêmes, encadrés par un personnel qu'il avait choisi et formé. Il avait également démontré que les restaurants pouvaient coexister malgré leurs identités divergentes. Parce que son empire n'a jamais dépendu de sa personnalité publique, il a pu restreindre ses apparences visibles à Patina, qui a conservé une réputation raréfiée supérieure à celle de ses frères et sœurs Pinot.

Pendant ce temps, Puck, qui avec quatre restaurants de Las Vegas est toujours le roi des restaurants de cette ville, n'a néanmoins pas réussi à atteindre le point final du jeu entrepreneurial – l'encaissement. Lui et Lazaroff ont envisagé de rendre toutes leurs entreprises publiques en 1995, mais ont décidé qu'ils voulaient conserver les restaurants aux nappes blanches. Au lieu de cela, ils ont préparé la Wolfgang Puck Food Co. à devenir une entreprise dérivée. Cependant, l'entreprise agroalimentaire a récemment subi quelques revers, notamment le départ du président de l'entreprise, Frank Guidara, après un mandat difficile. En outre, les restaurants panasiatiques ObaChine, ambitieux mais mal définis et maintenant fermés, de la société - il y en a un chacun à Seattle, Phoenix et Beverly Hills - ont souffert de mauvaises affaires immobilières, de prix de menu élevés et d'une formule (contrairement aux Pinots) qui était trop haut de gamme pour être facilement reproduit. Il se peut que le caractère poulpe de l'entreprise alimentaire ait compromis sa valeur marchande. "Avec Joachim, sa marque est plus définie que la nôtre", déclare Puck. « Une entreprise de restauration veut acheter des restaurants. Nous avons aussi des aliments surgelés, des aliments en conserve.

Bien qu'il ait encaissé, Splichal, pour le moment en tout cas, suit un calendrier aussi épuisant que celui de Puck. À la suite de la fusion, il saute régulièrement à Las Vegas, où la Brasserie Pinot a rapporté près de 6 millions de dollars l'an dernier (contre 3,7 millions de dollars à Patina), et sur la côte est, où il ouvrira en septembre deux Nick & Stef's steak house, à New York et Washington, DC Avant le rachat, il faisait déjà un restaurant de tapas méditerranéen dans le développement Disney Downtown à Anaheim maintenant il ouvre également une trattoria napolitaine qu'il a héritée de RA. Il a repris la direction du service alimentaire du Performing Arts Center de Los Angeles et du San Francisco War Memorial Opera. « On va très vite, dit-il. "Je me sens comme le train à grande vitesse."

En 1997, Splichal avait déclaré dans une interview : « Je ne me vois pas à 60 ans debout derrière un poêle et cuisinant pour quelques habitués. À ce moment-là, je veux être assis sur la terrasse sur la Côte d' Azur avec un pastis à la main." Depuis, il a légèrement revu son ambition. Au printemps dernier, Splichal, qui a eu 46 ans en juillet, était dans le sud de la France à la recherche d'un vignoble à acheter. Il se connaît assez bien pour se rendre compte que son étincelle entrepreneuriale ne s'éteindra jamais. Dans ses années de "retraite", il veut que le verre à la main soit rempli d'un vin qu'il a produit lui-même.


Soleto Trattoria ouvrira ses portes au centre-ville de L.A. en juillet - Recettes

Comment un chef intello et charismatique a construit un empire de la restauration et a encaissé gros

En juillet 1997, l'entrepreneur Sheldon Adelson, qui avait fait fortune en créant puis en vendant le salon Comdex, a envoyé son jet privé transporter quelques invités de Los Angeles à Las Vegas. L'occasion était l'inauguration de sa nouvelle entreprise, l'hôtel et casino Venetian. En érigeant le Venetian d'un milliard de dollars à côté d'un immense centre de congrès qu'il possédait déjà à Las Vegas, Adelson visait à capturer la part du lion des visiteurs d'affaires de la ville, qui est le lieu n°1 pour les conventions et les salons professionnels dans le pays. Dans l'avion, il importait des appâts vivants : quelques chefs célèbres qui, croyait-il, pourraient ouvrir des restaurants qui attireraient les hommes d'affaires vers le Vénitien. "Au moment où nous serons construits, nous aurons 25 ou 30 des meilleurs restaurants de marque aux États-Unis", s'est-il vanté devant le public lors de la somptueuse fête d'inauguration.

Il n'y a pas si longtemps, la phrase d'Adelson meilleurs restaurants de marque aurait été un oxymore. Jusque dans les années 1970, les seules chaînes de restaurants de marque étaient des joints comme Howard Johnson et Denny's. Mais au cours de la dernière décennie, les meilleurs chefs ne se sont pas contentés de construire un seul temple épicurien. "Ces types trouvent tous des moyens de se développer", déclare Paul Frumkin, rédacteur en chef de Nouvelles du restaurant de la nation. « L'exploitant par excellence du restaurant gastronomique était André Soltner à Lutèce, qui n'a jamais quitté son restaurant. Maintenant, si vous en avez un, optez pour trois.

Un chef à l'ancienne comme Soltner (qui jusqu'à sa retraite, en 1995, était l'un des restaurateurs les plus célèbres de New York) était enchaîné à son fourneau six jours par semaine, 11 mois de l'année.Les chefs newfangled créent des restaurants où leur présence quotidienne n'est pas requise - et puis s'ils réussissent vraiment, ils démontrent leurs prouesses entrepreneuriales en se retirant de l'entreprise. Pour atteindre cet objectif, les chefs-entrepreneurs sont confrontés à une question stratégique épineuse : comment peuvent-ils, en tant qu'artisans dont la valeur semble résider entre leurs propres mains, créer une marque qui se transcende ?

À bord de l'avion d'Adelson se trouvait le premier chef de marque américain, Wolfgang Puck, qui, plus que quiconque, avait, dans les années 1980, élevé la réputation de sa profession de sorte que les grands chefs, autrefois marmitons, étaient devenus des stars et des célébrités médiatiques. (La femme et partenaire de Puck, Barbara Lazaroff, l'avait littéralement élevé dans leur premier restaurant, Spago, en concevant une cuisine ouverte qui servait de scène accrocheuse pour la performance du chef avant les convives.)

S'appuyant sur ce succès, Puck avait continué à redéfinir ce que signifiait être un chef à succès. D'abord, lui et Lazaroff ont ouvert un certain nombre de restaurants aux nappes blanches. Ensuite, ils ont créé la Wolfgang Puck Food Co., qui est à la fois une chaîne de plus de 20 restaurants et cafés à prix modérés, et un producteur d'une gamme de 40 millions de dollars d'aliments surgelés et en conserve. Après avoir marqué avec Spago Las Vegas au Caesars Palace, Puck avait accepté d'apporter au Venetian une version de son restaurant très acclamé de San Francisco, Postrio.

Joachim Splichal (prononcé splee-SHAWL) était également à bord de l'avion, qui, avec sa femme Christine, possédait ce qui était sans doute le meilleur restaurant français de Los Angeles, Patina. Le Vénitien souhaitait vivement que Splichal ouvre une autre Patina à Las Vegas. Il résistait à cette idée. Cependant, les Splichal avaient également un groupe de restaurants décontractés qui offraient un produit à prix modéré (et moins cher à fabriquer). Ces restaurants, qui portaient la marque « Pinot » - comme le Pinot Bistro, le Pinot Blanc, le Café Pinot, etc. - ont été conçus pour être faciles à reproduire. Splichal envisageait d'ouvrir un pinot à la vénitienne.

Puck avait ouvert la voie à Las Vegas, y établissant un Spago en 1992, lorsque la ville était un désert culinaire connu principalement pour ses buffets d'hôtel à volonté. Spago Las Vegas est devenu son lieu le plus rentable, et maintenant tout le monde voulait y être.

L'exemple de Puck s'est imposé comme un modèle sur la façon dont un chef-entrepreneur pourrait construire une marque et maximiser sa valeur. Il s'était transformé en une personnalité publique avec un nom qui vendait son produit. Puck est un showman né et un hôte naturel. Il est sociable et drôle sans être effronté, alors qu'il bavarde avec les clients dans l'un de ses restaurants ou qu'il jette des légumes sur le gril lors d'une apparition régulière sur Bonjour Amérique, il est l'émissaire idéal de la marque.

Comparé à Puck, Splichal est un reclus. Lorsqu'il est sorti de sa cuisine, il peut ressembler à un escargot arraché de sa coquille. "Je ne suis pas un promoteur", dit-il. "Je me cache dans la cuisine." Mal à l'aise quand il discute avec des inconnus et trop poli pour les ignorer et juste saluer les anciens clients, il ne sort généralement pas du tout des coulisses de Patina. Quant à la télévision, il y est allergique, et cède le terrain à Puck et à des chefs comme Emeril Lagasse et Mario Batali, qui ont marqué sur le Television Food Network. "S'ils m'appellent pour la télévision, ce n'est tout simplement pas quelque chose qui m'intéresse beaucoup", dit Splichal. "Ces gars-là sont des pros. Toute exposition aide, mais je ne veux pas passer ma vie devant les caméras de télévision."

Seule une petite fraction des personnes ayant entendu parler de Puck reconnaîtrait le nom de Splichal. Et même les clients fidèles de Splichal dans son joyau Patina et ses restaurants de pinot californiens plus décontractés à la française ne citeraient pas la personnalité du chef comme raison de fréquenter ses établissements. Bien qu'il soit spirituel et charmant une fois que vous apprenez à le connaître, la plupart des gens ne le font jamais. Splichal a le nez aplati et la pugnacité discrète d'un boxeur. Sa tête est ronde, sa barbe est d'un blond grisonnant et il regarde derrière des lunettes en écaille de tortue. Son discours a l'accent guttural de son Allemagne natale. Il n'est pas tape-à-l'œil, mais il est solide. Dans l'ensemble, il a la gravité et la densité d'un rocher roulant qui n'est pas facilement dévié de sa trajectoire. Il a aussi une ambition qui ne lui permettrait pas de se reposer dans une cuisine.

"Quand j'ai rencontré Joachim, il conduisait une Porsche, puis il avait une BMW 325", se souvient Christine. C'était au début des années 1980, et le jeune chef de haut vol s'était déjà fait un nom à Los Angeles, d'abord au Regency Club puis au Seventh Street Bistro. Il s'en sortait si bien qu'en 1984, un client lui a installé une participation minoritaire dans son propre restaurant, Max au Triangle. "La nourriture que j'ai mangée au Max au Triangle était aussi bonne que n'importe quelle cuisine française que j'ai jamais eue en Amérique", a déclaré Ruth Reichl, critique de restaurant pour le Los Angeles Times et est maintenant rédacteur en chef de Gourmet. "J'en ai été vraiment étonné." Mais la gestion financière de Max était aussi terrible que la nourriture était délicieuse et le restaurant s'effondrait. "Après Max, nous avons eu une Honda Civic que nous avons partagée", explique Christine. « Le jour où le chèque était dû pour l'hypothèque, nous avons pensé : « D'où vient-il ? "

Heureusement, Christine, sous sa surface chaude et pétillante, était aussi intrépide que son mari. "Pour faire la paie, je devrais prétendre que je réservais une fête de 5 000 $ avec ma carte American Express", dit-elle. Le couple a lutté pendant cinq ans après la fermeture du restaurant. Pour payer l'hypothèque, Splichal a accepté des emplois de consultant, le premier, à Quo Vadis, à New York, l'obligeait à passer de longues périodes loin de chez lui. "Nous n'avons mangé que des œufs et des pommes de terre", dit Christine.

Au moment du fiasco Max, les Splichal étaient mariés depuis moins d'un an, s'étant retrouvés grâce à des relations culinaires. Joachim a été présenté à Christine Mandion par le pâtissier et chef Michel Richard, qui a ensuite fondé Citrus et ses descendants, les restaurants Citronelle. Richard était un ami des parents de Christine, qui possédaient une boulangerie près de Biarritz, et elle était en route pour son premier semestre à l'école de commerce de Phoenix. (Elle détient maintenant un doctorat.) "J'étais une rebelle et tout ce que je voulais faire, c'était voyager, voyager, voyager", dit Christine. Joachim fuyait aussi ses racines. Né en Souabe, dans le sud de l'Allemagne, il a abandonné l'école pour devenir, selon les mots de Christine, « un passionné de ski ». À cette époque, il trouvait un emploi dans un hôtel en Suisse pour l'hiver, puis voyageait - au Maroc, au Canada, en Israël - et obtenait un emploi de cuisine pour subvenir à ses besoins. Il a eu la bonté d'obtenir un emploi à Nice à l'Hôtel Negresco avec le célèbre Jacques Maximin, talentueux et capricieux, qui fut le premier à reconnaître son talent. « Il m'a nommé sous-chef à 23 ans, se souvient Splichal. "Cela m'a beaucoup appris en leadership." Splichal était un Allemand dans une cuisine de Français, dont certains étaient des vétérans de la Seconde Guerre mondiale. "Pendant un an, ils m'ont fait vivre un enfer", dit-il.

L'expérience du Negresco, ainsi que l'épreuve de Max, endurcit Splichal. Lorsqu'il a eu la chance de recommencer, en 1989, avec un nouveau restaurant, Patina, il était déterminé à ne pas échouer. C'est en hommage à la réputation de grand cuisinier et de travailleur assidu de Splichal qu'il a réussi à amasser 650 000 $ auprès d'investisseurs, dont plusieurs avaient été de fidèles mécènes de Max au Triangle. "Je savais qu'il ferait tout ce qui était nécessaire pour faire le travail", déclare John Winthrop, fondateur et PDG de Veritas, un importateur et distributeur de vins et spiritueux haut de gamme pour les restaurants et les hôtels, et un des premiers investisseurs dans tous les restaurants de Splichal. sauf Max. "C'était un homme d'affaires extraordinairement bon, capable de voir les opportunités que d'autres personnes passaient. Ses talents lui permettent de cuisiner aussi bien que n'importe qui dans le monde, mais il a toujours mis l'accent sur l'aspect commercial. Il ne laisse pas son ego prendre le dessus. Si le client veut du thé glacé, le client obtient du thé glacé. Si le client veut de la salade César, il l'obtient.

Une partie intégrante du succès de Patina est attribuable à Christine. Joachim a pu être aussi en retrait parce que Christine ne l'est pas. Belle et gracieuse, elle accueillait tous les habitués par son nom de manière moins visible, elle gérait le personnel. "Joachim, c'est le concept", dit Christine. "C'est lui qui voit ce qui doit être fait, combien d'argent nous devons gagner. J'étais l'acteur, gérant les situations de crise, m'occupant du personnel." Ou, comme le dit Joachim, "Je sors et je fais des affaires, mais dans les coulisses, il y a toutes ces choses qui doivent être faites. Elle crée l'équilibre."

La confiance de Winthrop dans les Splichals était justifiée. Patina a remboursé ses investisseurs à 110 % en 15 mois. (Au cours des 11 années qui se sont écoulées depuis son ouverture, les investisseurs ont récupéré 600 %.) Une fois qu'ils ont remboursé leurs investisseurs, les Splichal ont pris une participation de 50 %. Avec le succès du restaurant, ils ont eu des doutes sur leur bail, ce qui les obligeait à payer un pourcentage du loyer brut. L'année suivante, ils ont exercé une option sur leur bail d'achat de l'immeuble et du stationnement, à un prix raisonnable, puisque le restaurant est situé dans un quartier périphérique. « Nous avons économisé 70 000 $ de loyer la première année », explique Joachim.

Mais un seul restaurant à succès n'a pas suffi à Splichal. "Il a dit très tôt qu'il ne voulait pas finir comme André Soltner, faire sauter des ris de veau à 65 ans derrière un poêle, puis prendre sa retraite et déménager dans un petit endroit en France sans beaucoup d'argent", se souvient Winthrop. "Il voulait gagner de l'argent. Pour ce faire, il avait besoin d'avoir des restaurants où il n'avait pas besoin d'être lui-même dans la cuisine."

Cependant, le succès de Splichal dans la création d'un restaurant haut de gamme ne garantit pas qu'il puisse établir une entreprise avec de nombreux restaurants. Le nom de Patina devenait bien connu, du moins parmi l'élite de Los Angeles qui fréquentait de tels endroits. Mais ce que Splichal avait était essentiellement un nom de couture sans le talent ni même le désir de se faire une personnalité publique. Pourrait-il toucher un public plus large ?

Son ami Puck s'était diversifié un an après avoir ouvert Spago à West Hollywood en démarrant, à 15 minutes de là à Santa Monica, un restaurant -- Chinois on Main -- qui était à la fois plus ambitieux dans sa cuisine et plus élaboré dans sa décoration. Depuis lors, avec sa femme, Puck a étendu son empire de restaurants aux nappes blanches à un total actuel de 11.

Pendant ce temps, le couple a continué sur une route plus basse, pour atteindre un marché moins aisé. La même année où ils ont donné naissance à Chinois, ils ont également inauguré la Wolfgang Puck Food Co. L'entreprise était à l'origine un fabricant de desserts glacés riches, mais est devenue une entreprise de 90 millions de dollars qui produit des aliments surgelés et en conserve à vendre dans les supermarchés haut de gamme. et exploite un réseau de restaurants décontractés et de fast-foods. Ce qui lie les éléments disparates de l'entreprise, c'est la personnalité globale et exceptionnellement attrayante de Puck.

Manquant de ce charisme, Splichal a progressé de manière plus ciblée et délibérée, en attendant les bonnes opportunités. En 1992, une telle ouverture s'est présentée. Splichal a lu dans le journal la fermeture de Lasserre, un restaurant français à l'ancienne qui avait été un point d'eau de l'industrie du divertissement dans la vallée de San Fernando. « Je suis allé le voir, se souvient-il. "En moins de deux heures, j'avais un accord." Cette fois, il a levé 1 million de dollars auprès d'environ 50 investisseurs pour créer Pinot Bistro, un restaurant à prix modéré servant le genre de cuisine française avec un accent californien (salades et entrées légères) que Puck avait popularisé à Spago. Après avoir établi un bilan avec Patina, les Splichal ont conclu un accord plus favorable pour Pinot Bistro. Environ 40 % des investisseurs de Patina sont entrés, et le reste était composé de résidents du quartier ou de cadres de la télévision travaillant à proximité. "Ce sont vos meilleurs agents de relations publiques, vos investisseurs, si vous les traitez bien", dit Christine. Ils amènent leurs amis, ils parlent de l'endroit, ils en font un lieu de rencontre de quartier. Après que les Splichal eurent remboursé les investisseurs du Pinot Bistro, en deux ans et demi, le couple en devint propriétaire à 60 %.

Dans la stratégie des Splichal, Patina était un restaurant unique qui s'appuyait sur la présence au quotidien d'un chef, Splichal, qui pouvait exploiter ses talents et s'exprimer en cuisine. De par sa conception, Pinot Bistro était un concept qui pouvait être facilement reproduit. Le simple fait d'ouvrir un deuxième restaurant a représenté un développement critique dans l'état d'esprit des Splichal, un passage du chef en tant qu'artiste au chef en tant qu'entrepreneur. C'était une opportunité, mais avec elle un danger.

Idéalement, la réputation que les Splichal s'étaient établie à Patina ferait briller les Pinots au risque que le reflet fonctionne à l'envers et que Patina, une fois associée à un groupe de restaurants plus décontractés, perde un peu de son éclat. Il y avait également une confusion initiale dans l'esprit de certains clients de Patina, qui s'attendaient de manière irréaliste à trouver la même nourriture à un prix inférieur dans un pinot. "Chez Pinot, ils ne paient que 14 $ pour le poulet, mais ils ont les mêmes attentes qu'à Patina", explique Splichal. "Vous descendez de cinq crans, essentiellement à moitié prix. Vous avez des normes élevées, mais c'est un produit différent." Cependant, au fur et à mesure que la marque Pinot mûrissait, les clients de Splichal ont commencé à reconnaître que les deux expériences étaient distinctes, qu'un poulet Pinot ne pouvait pas être un poulet Patina - et que tout allait bien.

Comme il ne pouvait pas être dans deux cuisines à la fois, Splichal avait besoin d'un personnel sur lequel il pouvait compter. "C'était très difficile de passer d'une seule unité au Patina à une seconde au Pinot Bistro", explique Octavio Becerra, qui a commencé chez Splichal chez Max en 1984, alors qu'il avait 19 ans, travaillant comme lave-vaisselle et chef cuisinier. Pour ouvrir plusieurs unités, un chef entreprenant doit trouver des personnes talentueuses et les garder. À Becerra, les Splichal avaient découvert une telle personne, et il est devenu le chef exécutif du Pinot Bistro et a ensuite formé des chefs pour d'autres restaurants. Comme Puck, qui a ouvert la voie en reconnaissant que la façon de garder les gens ambitieux est de leur donner une participation dans l'entreprise, les Splichal ont récompensé leurs personnes clés. Becerra est le bras droit de Splichal, il s'est vu attribuer 0,5% des parts de l'entreprise. Il est également aujourd'hui le chef d'entreprise du groupe Pinot.

Démontrant une fois de plus son sens de l'immobilier, en mars 1995, Splichal s'est aventuré dans le centre-ville de L.A., alors considéré comme un gouffre pour les restaurants, avec Café Pinot. "Aller au centre-ville à côté de la bibliothèque - la plupart des gens pensaient que c'était absurde", a déclaré l'investisseur Winthrop. "Bien sûr, vous ferez une affaire de déjeuner, mais les gens ne boivent pas au déjeuner. Vous aurez beaucoup de revenus mais pas de bénéfices." Il s'est avéré que Splichal a organisé un dîner animé, au service des avocats et des banquiers qui ne s'échappaient de leurs tours de verre que tard dans la nuit. Capitalisant sur leur succès au centre-ville de Los Angeles, les Splichal ont colonisé le quartier avec un petit café, Patinette, au Museum of Contemporary Art, un luxueux steak house, Nick & Stef's, du nom de leurs fils jumeaux, qui ont maintenant quatre ans. et un restaurant italien rustique et une boutique de plats à emporter, Pentolino, qui partage un espace de cuisine avec Nick & Stef's. "Notre entreprise contrôle actuellement la majorité du centre-ville", a déclaré Splichal. "Nous faisons 400 000 couverts par an dans le seul centre-ville de L.A. Nous touchons à tout, d'un sandwich à Pentolino à un contre-filet new-yorkais à 32 $ chez Nick & Stef's, de l'eau à emporter à une bouteille de vin à 3 000 $."

Le seul échec des Splichal - Pinot at the Chronicle, situé près de leur maison à Pasadena et rebaptisé plus tard Pinot Restaurant and Martini Bar - n'a tout simplement jamais pris. Ils ont pris la décision difficile de le fermer en septembre 1999. Splichal est triste mais pragmatique. "Nous avons essayé et essayé, et nous sommes finalement arrivés à la conclusion" Réduisons simplement la perte "", dit-il. Il a trouvé des emplois ailleurs dans son organisation pour la plupart des employés, et le bâtiment a été converti en cuisine pour l'opération de restauration du groupe Patina. C'était une reconnaissance indirecte du fait que la restauration, parce qu'elle avait le plus grand potentiel de croissance, était sans doute la partie la plus importante de l'entreprise.

Il est ironique mais typique que la division restauration ait été une autre opportunité qui soit tombée dans les tours des Splichals. En 1991, deux ans après l'ouverture de Patina, un client fidèle et extravagant leur a demandé d'organiser le mariage de sa fille, ce qui a conduit à d'autres commandes d'habitués de Patina. L'entreprise a commencé à prendre une vie indépendante en 1995, lorsque les Splichal ont embauché Stephanie Edens, qui avait travaillé pour une entreprise d'organisation de fêtes, en tant que responsable de la restauration. Elle a sollicité et remporté le dîner des Emmy Awards l'année suivante. "C'est à ce moment-là que les gens ont cessé de penser à nous comme à quelque chose que Patina faisait à côté", dit Edens. Quand elle a commencé, l'entreprise de restauration gagnait 1 million de dollars par an. Il a depuis doublé chaque année, atteignant 6,2 millions de dollars l'an dernier.

En concurrence avec succès pour les contrats pour les dîners Emmy et le Los Angeles County Museum of Art, le groupe Patina a battu une plus grande entreprise basée à New York, Restaurant Associates (RA). Désireux de s'étendre sur la côte ouest, RA a remporté un contrat avec le Music Center de Los Angeles il y a cinq ans et un autre, avec le War Memorial Opera de San Francisco, il y a deux ans. La société considérait ces contrats comme des têtes de pont sur un marché vaste et lucratif, mais à la frustration de son président et chef de la direction, Nick Valenti, l'invasion de la Californie par la RA n'a jamais décollé. Valenti s'est rendu compte qu'il avait deux choix : développer sa structure de gestion en Californie ou acquérir celle de quelqu'un d'autre. Le groupe Patina était le candidat le plus probable. « Le secteur de la restauration fait partie intégrante de notre entreprise et de la leur », déclare Valenti. "C'est peut-être l'élément le plus important."

Les Splichal n'avaient pas pensé à vendre à ce moment-là, même s'ils se démenaient pour faire face à la croissance de leur entreprise. En juillet 1998, ils avaient consolidé leur activité de restauration avec tous leurs restaurants, en regroupant tout dans le groupe Patina. "Si vous avez une entreprise consolidée, c'est beaucoup plus facile que d'avoir cinq ou six petites entreprises quand vous cherchez de l'argent", explique Joachim. Pourtant, il n'était pas content de garantir personnellement des billets de banque d'un million de dollars ou plus. Lorsque RA a fait une offre en novembre 1998, il l'a prise au sérieux. "C'était ridiculement bas", a déclaré Christine à propos de cette offre initiale.

Le couple s'est entretenu avec un "armoire de cuisine" d'investisseurs Patina ayant des antécédents financiers. À leur suggestion, les Splichal ont retenu une banque d'investissement spécialisée dans l'hôtellerie. La banque a trouvé d'autres prétendants potentiels, ce qui a finalement fait grimper le prix. (Joachim dit qu'il a presque doublé. Valenti dit qu'il a augmenté mais pas autant.) "C'était l'objectif de Joachim que nous développions l'entreprise et nous devrons vendre l'entreprise", dit Christine. "C'était la stratégie de sortie, mais ce n'était pas l'objectif immédiat.Nous l'avons vu 5 ou 10 ans plus tard."

Mais il semblait qu'une fois de plus une opportunité irrésistible se présentait aux Splichal. RA était un partenaire attrayant. "Nous ne voulions pas que quelqu'un nous mette un pistolet sous la gorge et dise:" Faites cinq pinots par an "", explique Christine. Valenti a promis que cela n'arriverait pas, bien que cette stipulation ne soit pas dans l'accord écrit. Les Splichal ont également apprécié le fait que RA soit basé à New York. "Ce n'était pas comme s'ils étaient sur notre terrain et allaient tout raser et dire : 'Voici comment faire les choses'", dit Christine. "Nous serions leur filiale sur la côte ouest."

Valenti était sympathique à la position des Splichal en raison de l'histoire de sa propre entreprise. Fondé en 1959, RA a possédé pendant un certain temps le Four Seasons, ainsi que d'autres restaurants haut de gamme. Des restaurants, il était passé à la restauration pour les grands cabinets d'affaires et les cabinets d'avocats, et pour des événements sportifs prestigieux comme l'US Open. En 1998, RA a fusionné avec le plus grand groupe Compass, qui est le plus grand entrepreneur de restauration et de services alimentaires au monde. RA faisait maintenant partie de Compass Group USA, une entreprise de 2,3 milliards de dollars, mais fonctionnait comme une filiale indépendante – le même type d'arrangement qu'elle offrait aux Splichal.

Au fil des ans, le lustre de RA en tant que restaurant s'était légèrement atténué, de sorte que l'attrait d'un chef étoilé comme Splichal était évident. "C'est bon pour l'entreprise", observe Puck. « Maintenant, ils ont un chef célèbre. » Valenti pouvait compter sur Splichal, qu'il a signé un contrat de gestion de cinq ans, pour superviser le groupe Patina. "Il s'est concentré sur la base de l'entreprise", a déclaré Valenti. "Après toutes les éclaboussures, les élans et l'excitation, les repas doivent être cuisinés et servis, et cela doit être fait de manière rentable. Il a choisi d'adopter une approche plus conservatrice et prudente pour développer son entreprise."

Splichal a agonisé sur l'opportunité de vendre. "Après certaines nuits, je me réveillais le matin et je disais : 'Peut-être que je ne devrais pas le faire'", admet-il. Christine n'a jamais vacillé. « J'étais tout le temps, 'Fais-le' », dit-elle. "C'est l'Amérique. C'est ce que les gens font. Je suis français. Les gens en France ne le font pas. Votre travail, c'est votre vie, et c'est ce que vous faites, et vous le transmettez à vos enfants. Vous avez votre entreprise et ta maison pour la vie." (Ses parents sont des boulangers de quatrième génération des deux côtés, et ils transmettent leur boulangerie à la sœur cadette de Christine.)

Le 9 décembre, près d'un an après l'approche initiale de Valenti, les Splichals ont signé l'accord. Ils avaient encaissé. Ils avaient vendu l'entreprise, dont ils possédaient près des trois quarts – et qui employait 700 personnes et réalisait 35 millions de dollars de recettes annuelles – dans le cadre d'un accord compliqué d'une valeur d'environ 40 millions de dollars. Splichal avait démontré que les grands chefs d'aujourd'hui peuvent être des hommes d'affaires à la pointe de la technologie. Il avait atteint la dernière étape de l'entrepreneuriat américain moderne : créer des capitaux propres dans une marque qu'une plus grande entreprise valorise suffisamment pour payer beaucoup d'argent.

De plus, il l'avait fait à sa manière. Sans créer un personnage de célébrité, il avait construit une entreprise. Il avait prouvé qu'il pouvait non seulement créer des plats avant-gardistes en cuisine, mais aussi développer des concepts de restauration qui prenaient vie par eux-mêmes, encadrés par un personnel qu'il avait choisi et formé. Il avait également démontré que les restaurants pouvaient coexister malgré leurs identités divergentes. Parce que son empire n'a jamais dépendu de sa personnalité publique, il a pu restreindre ses apparences visibles à Patina, qui a conservé une réputation raréfiée supérieure à celle de ses frères et sœurs Pinot.

Pendant ce temps, Puck, qui avec quatre restaurants de Las Vegas est toujours le roi des restaurants de cette ville, n'a néanmoins pas réussi à atteindre le point final du jeu entrepreneurial – l'encaissement. Lui et Lazaroff ont envisagé de rendre toutes leurs entreprises publiques en 1995, mais ont décidé qu'ils voulaient conserver les restaurants aux nappes blanches. Au lieu de cela, ils ont préparé la Wolfgang Puck Food Co. à devenir une entreprise dérivée. Cependant, l'entreprise agroalimentaire a récemment subi quelques revers, notamment le départ du président de l'entreprise, Frank Guidara, après un mandat difficile. En outre, les restaurants panasiatiques ObaChine, ambitieux mais mal définis et maintenant fermés, de la société - il y en a un chacun à Seattle, Phoenix et Beverly Hills - ont souffert de mauvaises affaires immobilières, de prix de menu élevés et d'une formule (contrairement aux Pinots) qui était trop haut de gamme pour être facilement reproduit. Il se peut que le caractère poulpe de l'entreprise alimentaire ait compromis sa valeur marchande. "Avec Joachim, sa marque est plus définie que la nôtre", déclare Puck. « Une entreprise de restauration veut acheter des restaurants. Nous avons aussi des aliments surgelés, des aliments en conserve.

Bien qu'il ait encaissé, Splichal, pour le moment en tout cas, suit un calendrier aussi épuisant que celui de Puck. À la suite de la fusion, il saute régulièrement à Las Vegas, où la Brasserie Pinot a rapporté près de 6 millions de dollars l'an dernier (contre 3,7 millions de dollars à Patina), et sur la côte est, où il ouvrira en septembre deux Nick & Stef's steak house, à New York et Washington, DC Avant le rachat, il faisait déjà un restaurant de tapas méditerranéen dans le développement Disney Downtown à Anaheim maintenant il ouvre également une trattoria napolitaine qu'il a héritée de RA. Il a repris la direction du service alimentaire du Performing Arts Center de Los Angeles et du San Francisco War Memorial Opera. « On va très vite, dit-il. "Je me sens comme le train à grande vitesse."

En 1997, Splichal avait déclaré dans une interview : « Je ne me vois pas à 60 ans debout derrière un poêle et cuisinant pour quelques habitués. À ce moment-là, je veux être assis sur la terrasse sur la Côte d' Azur avec un pastis à la main." Depuis, il a légèrement revu son ambition. Au printemps dernier, Splichal, qui a eu 46 ans en juillet, était dans le sud de la France à la recherche d'un vignoble à acheter. Il se connaît assez bien pour se rendre compte que son étincelle entrepreneuriale ne s'éteindra jamais. Dans ses années de "retraite", il veut que le verre à la main soit rempli d'un vin qu'il a produit lui-même.


Soleto Trattoria ouvrira ses portes au centre-ville de L.A. en juillet - Recettes

Comment un chef intello et charismatique a construit un empire de la restauration et a encaissé gros

En juillet 1997, l'entrepreneur Sheldon Adelson, qui avait fait fortune en créant puis en vendant le salon Comdex, a envoyé son jet privé transporter quelques invités de Los Angeles à Las Vegas. L'occasion était l'inauguration de sa nouvelle entreprise, l'hôtel et casino Venetian. En érigeant le Venetian d'un milliard de dollars à côté d'un immense centre de congrès qu'il possédait déjà à Las Vegas, Adelson visait à capturer la part du lion des visiteurs d'affaires de la ville, qui est le lieu n°1 pour les conventions et les salons professionnels dans le pays. Dans l'avion, il importait des appâts vivants : quelques chefs célèbres qui, croyait-il, pourraient ouvrir des restaurants qui attireraient les hommes d'affaires vers le Vénitien. "Au moment où nous serons construits, nous aurons 25 ou 30 des meilleurs restaurants de marque aux États-Unis", s'est-il vanté devant le public lors de la somptueuse fête d'inauguration.

Il n'y a pas si longtemps, la phrase d'Adelson meilleurs restaurants de marque aurait été un oxymore. Jusque dans les années 1970, les seules chaînes de restaurants de marque étaient des joints comme Howard Johnson et Denny's. Mais au cours de la dernière décennie, les meilleurs chefs ne se sont pas contentés de construire un seul temple épicurien. "Ces types trouvent tous des moyens de se développer", déclare Paul Frumkin, rédacteur en chef de Nouvelles du restaurant de la nation. « L'exploitant par excellence du restaurant gastronomique était André Soltner à Lutèce, qui n'a jamais quitté son restaurant. Maintenant, si vous en avez un, optez pour trois.

Un chef à l'ancienne comme Soltner (qui jusqu'à sa retraite, en 1995, était l'un des restaurateurs les plus célèbres de New York) était enchaîné à son fourneau six jours par semaine, 11 mois de l'année. Les chefs newfangled créent des restaurants où leur présence quotidienne n'est pas requise - et puis s'ils réussissent vraiment, ils démontrent leurs prouesses entrepreneuriales en se retirant de l'entreprise. Pour atteindre cet objectif, les chefs-entrepreneurs sont confrontés à une question stratégique épineuse : comment peuvent-ils, en tant qu'artisans dont la valeur semble résider entre leurs propres mains, créer une marque qui se transcende ?

À bord de l'avion d'Adelson se trouvait le premier chef de marque américain, Wolfgang Puck, qui, plus que quiconque, avait, dans les années 1980, élevé la réputation de sa profession de sorte que les grands chefs, autrefois marmitons, étaient devenus des stars et des célébrités médiatiques. (La femme et partenaire de Puck, Barbara Lazaroff, l'avait littéralement élevé dans leur premier restaurant, Spago, en concevant une cuisine ouverte qui servait de scène accrocheuse pour la performance du chef avant les convives.)

S'appuyant sur ce succès, Puck avait continué à redéfinir ce que signifiait être un chef à succès. D'abord, lui et Lazaroff ont ouvert un certain nombre de restaurants aux nappes blanches. Ensuite, ils ont créé la Wolfgang Puck Food Co., qui est à la fois une chaîne de plus de 20 restaurants et cafés à prix modérés, et un producteur d'une gamme de 40 millions de dollars d'aliments surgelés et en conserve. Après avoir marqué avec Spago Las Vegas au Caesars Palace, Puck avait accepté d'apporter au Venetian une version de son restaurant très acclamé de San Francisco, Postrio.

Joachim Splichal (prononcé splee-SHAWL) était également à bord de l'avion, qui, avec sa femme Christine, possédait ce qui était sans doute le meilleur restaurant français de Los Angeles, Patina. Le Vénitien souhaitait vivement que Splichal ouvre une autre Patina à Las Vegas. Il résistait à cette idée. Cependant, les Splichal avaient également un groupe de restaurants décontractés qui offraient un produit à prix modéré (et moins cher à fabriquer). Ces restaurants, qui portaient la marque « Pinot » - comme le Pinot Bistro, le Pinot Blanc, le Café Pinot, etc. - ont été conçus pour être faciles à reproduire. Splichal envisageait d'ouvrir un pinot à la vénitienne.

Puck avait ouvert la voie à Las Vegas, y établissant un Spago en 1992, lorsque la ville était un désert culinaire connu principalement pour ses buffets d'hôtel à volonté. Spago Las Vegas est devenu son lieu le plus rentable, et maintenant tout le monde voulait y être.

L'exemple de Puck s'est imposé comme un modèle sur la façon dont un chef-entrepreneur pourrait construire une marque et maximiser sa valeur. Il s'était transformé en une personnalité publique avec un nom qui vendait son produit. Puck est un showman né et un hôte naturel. Il est sociable et drôle sans être effronté, alors qu'il bavarde avec les clients dans l'un de ses restaurants ou qu'il jette des légumes sur le gril lors d'une apparition régulière sur Bonjour Amérique, il est l'émissaire idéal de la marque.

Comparé à Puck, Splichal est un reclus. Lorsqu'il est sorti de sa cuisine, il peut ressembler à un escargot arraché de sa coquille. "Je ne suis pas un promoteur", dit-il. "Je me cache dans la cuisine." Mal à l'aise quand il discute avec des inconnus et trop poli pour les ignorer et juste saluer les anciens clients, il ne sort généralement pas du tout des coulisses de Patina. Quant à la télévision, il y est allergique, et cède le terrain à Puck et à des chefs comme Emeril Lagasse et Mario Batali, qui ont marqué sur le Television Food Network. "S'ils m'appellent pour la télévision, ce n'est tout simplement pas quelque chose qui m'intéresse beaucoup", dit Splichal. "Ces gars-là sont des pros. Toute exposition aide, mais je ne veux pas passer ma vie devant les caméras de télévision."

Seule une petite fraction des personnes ayant entendu parler de Puck reconnaîtrait le nom de Splichal. Et même les clients fidèles de Splichal dans son joyau Patina et ses restaurants de pinot californiens plus décontractés à la française ne citeraient pas la personnalité du chef comme raison de fréquenter ses établissements. Bien qu'il soit spirituel et charmant une fois que vous apprenez à le connaître, la plupart des gens ne le font jamais. Splichal a le nez aplati et la pugnacité discrète d'un boxeur. Sa tête est ronde, sa barbe est d'un blond grisonnant et il regarde derrière des lunettes en écaille de tortue. Son discours a l'accent guttural de son Allemagne natale. Il n'est pas tape-à-l'œil, mais il est solide. Dans l'ensemble, il a la gravité et la densité d'un rocher roulant qui n'est pas facilement dévié de sa trajectoire. Il a aussi une ambition qui ne lui permettrait pas de se reposer dans une cuisine.

"Quand j'ai rencontré Joachim, il conduisait une Porsche, puis il avait une BMW 325", se souvient Christine. C'était au début des années 1980, et le jeune chef de haut vol s'était déjà fait un nom à Los Angeles, d'abord au Regency Club puis au Seventh Street Bistro. Il s'en sortait si bien qu'en 1984, un client lui a installé une participation minoritaire dans son propre restaurant, Max au Triangle. "La nourriture que j'ai mangée au Max au Triangle était aussi bonne que n'importe quelle cuisine française que j'ai jamais eue en Amérique", a déclaré Ruth Reichl, critique de restaurant pour le Los Angeles Times et est maintenant rédacteur en chef de Gourmet. "J'en ai été vraiment étonné." Mais la gestion financière de Max était aussi terrible que la nourriture était délicieuse et le restaurant s'effondrait. "Après Max, nous avons eu une Honda Civic que nous avons partagée", explique Christine. « Le jour où le chèque était dû pour l'hypothèque, nous avons pensé : « D'où vient-il ? "

Heureusement, Christine, sous sa surface chaude et pétillante, était aussi intrépide que son mari. "Pour faire la paie, je devrais prétendre que je réservais une fête de 5 000 $ avec ma carte American Express", dit-elle. Le couple a lutté pendant cinq ans après la fermeture du restaurant. Pour payer l'hypothèque, Splichal a accepté des emplois de consultant, le premier, à Quo Vadis, à New York, l'obligeait à passer de longues périodes loin de chez lui. "Nous n'avons mangé que des œufs et des pommes de terre", dit Christine.

Au moment du fiasco Max, les Splichal étaient mariés depuis moins d'un an, s'étant retrouvés grâce à des relations culinaires. Joachim a été présenté à Christine Mandion par le pâtissier et chef Michel Richard, qui a ensuite fondé Citrus et ses descendants, les restaurants Citronelle. Richard était un ami des parents de Christine, qui possédaient une boulangerie près de Biarritz, et elle était en route pour son premier semestre à l'école de commerce de Phoenix. (Elle détient maintenant un doctorat.) "J'étais une rebelle et tout ce que je voulais faire, c'était voyager, voyager, voyager", dit Christine. Joachim fuyait aussi ses racines. Né en Souabe, dans le sud de l'Allemagne, il a abandonné l'école pour devenir, selon les mots de Christine, « un passionné de ski ». À cette époque, il trouvait un emploi dans un hôtel en Suisse pour l'hiver, puis voyageait - au Maroc, au Canada, en Israël - et obtenait un emploi de cuisine pour subvenir à ses besoins. Il a eu la bonté d'obtenir un emploi à Nice à l'Hôtel Negresco avec le célèbre Jacques Maximin, talentueux et capricieux, qui fut le premier à reconnaître son talent. « Il m'a nommé sous-chef à 23 ans, se souvient Splichal. "Cela m'a beaucoup appris en leadership." Splichal était un Allemand dans une cuisine de Français, dont certains étaient des vétérans de la Seconde Guerre mondiale. "Pendant un an, ils m'ont fait vivre un enfer", dit-il.

L'expérience du Negresco, ainsi que l'épreuve de Max, endurcit Splichal. Lorsqu'il a eu la chance de recommencer, en 1989, avec un nouveau restaurant, Patina, il était déterminé à ne pas échouer. C'est en hommage à la réputation de grand cuisinier et de travailleur assidu de Splichal qu'il a réussi à amasser 650 000 $ auprès d'investisseurs, dont plusieurs avaient été de fidèles mécènes de Max au Triangle. "Je savais qu'il ferait tout ce qui était nécessaire pour faire le travail", déclare John Winthrop, fondateur et PDG de Veritas, un importateur et distributeur de vins et spiritueux haut de gamme pour les restaurants et les hôtels, et un des premiers investisseurs dans tous les restaurants de Splichal. sauf Max. "C'était un homme d'affaires extraordinairement bon, capable de voir les opportunités que d'autres personnes passaient. Ses talents lui permettent de cuisiner aussi bien que n'importe qui dans le monde, mais il a toujours mis l'accent sur l'aspect commercial. Il ne laisse pas son ego prendre le dessus. Si le client veut du thé glacé, le client obtient du thé glacé. Si le client veut de la salade César, il l'obtient.

Une partie intégrante du succès de Patina est attribuable à Christine. Joachim a pu être aussi en retrait parce que Christine ne l'est pas. Belle et gracieuse, elle accueillait tous les habitués par son nom de manière moins visible, elle gérait le personnel. "Joachim, c'est le concept", dit Christine. "C'est lui qui voit ce qui doit être fait, combien d'argent nous devons gagner. J'étais l'acteur, gérant les situations de crise, m'occupant du personnel." Ou, comme le dit Joachim, "Je sors et je fais des affaires, mais dans les coulisses, il y a toutes ces choses qui doivent être faites. Elle crée l'équilibre."

La confiance de Winthrop dans les Splichals était justifiée. Patina a remboursé ses investisseurs à 110 % en 15 mois. (Au cours des 11 années qui se sont écoulées depuis son ouverture, les investisseurs ont récupéré 600 %.) Une fois qu'ils ont remboursé leurs investisseurs, les Splichal ont pris une participation de 50 %. Avec le succès du restaurant, ils ont eu des doutes sur leur bail, ce qui les obligeait à payer un pourcentage du loyer brut. L'année suivante, ils ont exercé une option sur leur bail d'achat de l'immeuble et du stationnement, à un prix raisonnable, puisque le restaurant est situé dans un quartier périphérique. « Nous avons économisé 70 000 $ de loyer la première année », explique Joachim.

Mais un seul restaurant à succès n'a pas suffi à Splichal. "Il a dit très tôt qu'il ne voulait pas finir comme André Soltner, faire sauter des ris de veau à 65 ans derrière un poêle, puis prendre sa retraite et déménager dans un petit endroit en France sans beaucoup d'argent", se souvient Winthrop. "Il voulait gagner de l'argent. Pour ce faire, il avait besoin d'avoir des restaurants où il n'avait pas besoin d'être lui-même dans la cuisine."

Cependant, le succès de Splichal dans la création d'un restaurant haut de gamme ne garantit pas qu'il puisse établir une entreprise avec de nombreux restaurants. Le nom de Patina devenait bien connu, du moins parmi l'élite de Los Angeles qui fréquentait de tels endroits. Mais ce que Splichal avait était essentiellement un nom de couture sans le talent ni même le désir de se faire une personnalité publique. Pourrait-il toucher un public plus large ?

Son ami Puck s'était diversifié un an après avoir ouvert Spago à West Hollywood en démarrant, à 15 minutes de là à Santa Monica, un restaurant -- Chinois on Main -- qui était à la fois plus ambitieux dans sa cuisine et plus élaboré dans sa décoration. Depuis lors, avec sa femme, Puck a étendu son empire de restaurants aux nappes blanches à un total actuel de 11.

Pendant ce temps, le couple a continué sur une route plus basse, pour atteindre un marché moins aisé. La même année où ils ont donné naissance à Chinois, ils ont également inauguré la Wolfgang Puck Food Co. L'entreprise était à l'origine un fabricant de desserts glacés riches, mais est devenue une entreprise de 90 millions de dollars qui produit des aliments surgelés et en conserve à vendre dans les supermarchés haut de gamme. et exploite un réseau de restaurants décontractés et de fast-foods. Ce qui lie les éléments disparates de l'entreprise, c'est la personnalité globale et exceptionnellement attrayante de Puck.

Manquant de ce charisme, Splichal a progressé de manière plus ciblée et délibérée, en attendant les bonnes opportunités. En 1992, une telle ouverture s'est présentée.Splichal a lu dans le journal la fermeture de Lasserre, un restaurant français à l'ancienne qui avait été un point d'eau de l'industrie du divertissement dans la vallée de San Fernando. « Je suis allé le voir, se souvient-il. "En moins de deux heures, j'avais un accord." Cette fois, il a levé 1 million de dollars auprès d'environ 50 investisseurs pour créer Pinot Bistro, un restaurant à prix modéré servant le genre de cuisine française avec un accent californien (salades et entrées légères) que Puck avait popularisé à Spago. Après avoir établi un bilan avec Patina, les Splichal ont conclu un accord plus favorable pour Pinot Bistro. Environ 40 % des investisseurs de Patina sont entrés, et le reste était composé de résidents du quartier ou de cadres de la télévision travaillant à proximité. "Ce sont vos meilleurs agents de relations publiques, vos investisseurs, si vous les traitez bien", dit Christine. Ils amènent leurs amis, ils parlent de l'endroit, ils en font un lieu de rencontre de quartier. Après que les Splichal eurent remboursé les investisseurs du Pinot Bistro, en deux ans et demi, le couple en devint propriétaire à 60 %.

Dans la stratégie des Splichal, Patina était un restaurant unique qui s'appuyait sur la présence au quotidien d'un chef, Splichal, qui pouvait exploiter ses talents et s'exprimer en cuisine. De par sa conception, Pinot Bistro était un concept qui pouvait être facilement reproduit. Le simple fait d'ouvrir un deuxième restaurant a représenté un développement critique dans l'état d'esprit des Splichal, un passage du chef en tant qu'artiste au chef en tant qu'entrepreneur. C'était une opportunité, mais avec elle un danger.

Idéalement, la réputation que les Splichal s'étaient établie à Patina ferait briller les Pinots au risque que le reflet fonctionne à l'envers et que Patina, une fois associée à un groupe de restaurants plus décontractés, perde un peu de son éclat. Il y avait également une confusion initiale dans l'esprit de certains clients de Patina, qui s'attendaient de manière irréaliste à trouver la même nourriture à un prix inférieur dans un pinot. "Chez Pinot, ils ne paient que 14 $ pour le poulet, mais ils ont les mêmes attentes qu'à Patina", explique Splichal. "Vous descendez de cinq crans, essentiellement à moitié prix. Vous avez des normes élevées, mais c'est un produit différent." Cependant, au fur et à mesure que la marque Pinot mûrissait, les clients de Splichal ont commencé à reconnaître que les deux expériences étaient distinctes, qu'un poulet Pinot ne pouvait pas être un poulet Patina - et que tout allait bien.

Comme il ne pouvait pas être dans deux cuisines à la fois, Splichal avait besoin d'un personnel sur lequel il pouvait compter. "C'était très difficile de passer d'une seule unité au Patina à une seconde au Pinot Bistro", explique Octavio Becerra, qui a commencé chez Splichal chez Max en 1984, alors qu'il avait 19 ans, travaillant comme lave-vaisselle et chef cuisinier. Pour ouvrir plusieurs unités, un chef entreprenant doit trouver des personnes talentueuses et les garder. À Becerra, les Splichal avaient découvert une telle personne, et il est devenu le chef exécutif du Pinot Bistro et a ensuite formé des chefs pour d'autres restaurants. Comme Puck, qui a ouvert la voie en reconnaissant que la façon de garder les gens ambitieux est de leur donner une participation dans l'entreprise, les Splichal ont récompensé leurs personnes clés. Becerra est le bras droit de Splichal, il s'est vu attribuer 0,5% des parts de l'entreprise. Il est également aujourd'hui le chef d'entreprise du groupe Pinot.

Démontrant une fois de plus son sens de l'immobilier, en mars 1995, Splichal s'est aventuré dans le centre-ville de L.A., alors considéré comme un gouffre pour les restaurants, avec Café Pinot. "Aller au centre-ville à côté de la bibliothèque - la plupart des gens pensaient que c'était absurde", a déclaré l'investisseur Winthrop. "Bien sûr, vous ferez une affaire de déjeuner, mais les gens ne boivent pas au déjeuner. Vous aurez beaucoup de revenus mais pas de bénéfices." Il s'est avéré que Splichal a organisé un dîner animé, au service des avocats et des banquiers qui ne s'échappaient de leurs tours de verre que tard dans la nuit. Capitalisant sur leur succès au centre-ville de Los Angeles, les Splichal ont colonisé le quartier avec un petit café, Patinette, au Museum of Contemporary Art, un luxueux steak house, Nick & Stef's, du nom de leurs fils jumeaux, qui ont maintenant quatre ans. et un restaurant italien rustique et une boutique de plats à emporter, Pentolino, qui partage un espace de cuisine avec Nick & Stef's. "Notre entreprise contrôle actuellement la majorité du centre-ville", a déclaré Splichal. "Nous faisons 400 000 couverts par an dans le seul centre-ville de L.A. Nous touchons à tout, d'un sandwich à Pentolino à un contre-filet new-yorkais à 32 $ chez Nick & Stef's, de l'eau à emporter à une bouteille de vin à 3 000 $."

Le seul échec des Splichal - Pinot at the Chronicle, situé près de leur maison à Pasadena et rebaptisé plus tard Pinot Restaurant and Martini Bar - n'a tout simplement jamais pris. Ils ont pris la décision difficile de le fermer en septembre 1999. Splichal est triste mais pragmatique. "Nous avons essayé et essayé, et nous sommes finalement arrivés à la conclusion" Réduisons simplement la perte "", dit-il. Il a trouvé des emplois ailleurs dans son organisation pour la plupart des employés, et le bâtiment a été converti en cuisine pour l'opération de restauration du groupe Patina. C'était une reconnaissance indirecte du fait que la restauration, parce qu'elle avait le plus grand potentiel de croissance, était sans doute la partie la plus importante de l'entreprise.

Il est ironique mais typique que la division restauration ait été une autre opportunité qui soit tombée dans les tours des Splichals. En 1991, deux ans après l'ouverture de Patina, un client fidèle et extravagant leur a demandé d'organiser le mariage de sa fille, ce qui a conduit à d'autres commandes d'habitués de Patina. L'entreprise a commencé à prendre une vie indépendante en 1995, lorsque les Splichal ont embauché Stephanie Edens, qui avait travaillé pour une entreprise d'organisation de fêtes, en tant que responsable de la restauration. Elle a sollicité et remporté le dîner des Emmy Awards l'année suivante. "C'est à ce moment-là que les gens ont cessé de penser à nous comme à quelque chose que Patina faisait à côté", dit Edens. Quand elle a commencé, l'entreprise de restauration gagnait 1 million de dollars par an. Il a depuis doublé chaque année, atteignant 6,2 millions de dollars l'an dernier.

En concurrence avec succès pour les contrats pour les dîners Emmy et le Los Angeles County Museum of Art, le groupe Patina a battu une plus grande entreprise basée à New York, Restaurant Associates (RA). Désireux de s'étendre sur la côte ouest, RA a remporté un contrat avec le Music Center de Los Angeles il y a cinq ans et un autre, avec le War Memorial Opera de San Francisco, il y a deux ans. La société considérait ces contrats comme des têtes de pont sur un marché vaste et lucratif, mais à la frustration de son président et chef de la direction, Nick Valenti, l'invasion de la Californie par la RA n'a jamais décollé. Valenti s'est rendu compte qu'il avait deux choix : développer sa structure de gestion en Californie ou acquérir celle de quelqu'un d'autre. Le groupe Patina était le candidat le plus probable. « Le secteur de la restauration fait partie intégrante de notre entreprise et de la leur », déclare Valenti. "C'est peut-être l'élément le plus important."

Les Splichal n'avaient pas pensé à vendre à ce moment-là, même s'ils se démenaient pour faire face à la croissance de leur entreprise. En juillet 1998, ils avaient consolidé leur activité de restauration avec tous leurs restaurants, en regroupant tout dans le groupe Patina. "Si vous avez une entreprise consolidée, c'est beaucoup plus facile que d'avoir cinq ou six petites entreprises quand vous cherchez de l'argent", explique Joachim. Pourtant, il n'était pas content de garantir personnellement des billets de banque d'un million de dollars ou plus. Lorsque RA a fait une offre en novembre 1998, il l'a prise au sérieux. "C'était ridiculement bas", a déclaré Christine à propos de cette offre initiale.

Le couple s'est entretenu avec un "armoire de cuisine" d'investisseurs Patina ayant des antécédents financiers. À leur suggestion, les Splichal ont retenu une banque d'investissement spécialisée dans l'hôtellerie. La banque a trouvé d'autres prétendants potentiels, ce qui a finalement fait grimper le prix. (Joachim dit qu'il a presque doublé. Valenti dit qu'il a augmenté mais pas autant.) "C'était l'objectif de Joachim que nous développions l'entreprise et nous devrons vendre l'entreprise", dit Christine. "C'était la stratégie de sortie, mais ce n'était pas l'objectif immédiat. Nous l'avons vu dans 5 ou 10 ans."

Mais il semblait qu'une fois de plus une opportunité irrésistible se présentait aux Splichal. RA était un partenaire attrayant. "Nous ne voulions pas que quelqu'un nous mette un pistolet sous la gorge et dise:" Faites cinq pinots par an "", explique Christine. Valenti a promis que cela n'arriverait pas, bien que cette stipulation ne soit pas dans l'accord écrit. Les Splichal ont également apprécié le fait que RA soit basé à New York. "Ce n'était pas comme s'ils étaient sur notre terrain et allaient tout raser et dire : 'Voici comment faire les choses'", dit Christine. "Nous serions leur filiale sur la côte ouest."

Valenti était sympathique à la position des Splichal en raison de l'histoire de sa propre entreprise. Fondé en 1959, RA a possédé pendant un certain temps le Four Seasons, ainsi que d'autres restaurants haut de gamme. Des restaurants, il était passé à la restauration pour les grands cabinets d'affaires et les cabinets d'avocats, et pour des événements sportifs prestigieux comme l'US Open. En 1998, RA a fusionné avec le plus grand groupe Compass, qui est le plus grand entrepreneur de restauration et de services alimentaires au monde. RA faisait maintenant partie de Compass Group USA, une entreprise de 2,3 milliards de dollars, mais fonctionnait comme une filiale indépendante – le même type d'arrangement qu'elle offrait aux Splichal.

Au fil des ans, le lustre de RA en tant que restaurant s'était légèrement atténué, de sorte que l'attrait d'un chef étoilé comme Splichal était évident. "C'est bon pour l'entreprise", observe Puck. « Maintenant, ils ont un chef célèbre. » Valenti pouvait compter sur Splichal, qu'il a signé un contrat de gestion de cinq ans, pour superviser le groupe Patina. "Il s'est concentré sur la base de l'entreprise", a déclaré Valenti. "Après toutes les éclaboussures, les élans et l'excitation, les repas doivent être cuisinés et servis, et cela doit être fait de manière rentable. Il a choisi d'adopter une approche plus conservatrice et prudente pour développer son entreprise."

Splichal a agonisé sur l'opportunité de vendre. "Après certaines nuits, je me réveillais le matin et je disais : 'Peut-être que je ne devrais pas le faire'", admet-il. Christine n'a jamais vacillé. « J'étais tout le temps, 'Fais-le' », dit-elle. "C'est l'Amérique. C'est ce que les gens font. Je suis français. Les gens en France ne le font pas. Votre travail, c'est votre vie, et c'est ce que vous faites, et vous le transmettez à vos enfants. Vous avez votre entreprise et ta maison pour la vie." (Ses parents sont des boulangers de quatrième génération des deux côtés, et ils transmettent leur boulangerie à la sœur cadette de Christine.)

Le 9 décembre, près d'un an après l'approche initiale de Valenti, les Splichals ont signé l'accord. Ils avaient encaissé. Ils avaient vendu l'entreprise, dont ils possédaient près des trois quarts – et qui employait 700 personnes et réalisait 35 millions de dollars de recettes annuelles – dans le cadre d'un accord compliqué d'une valeur d'environ 40 millions de dollars. Splichal avait démontré que les grands chefs d'aujourd'hui peuvent être des hommes d'affaires à la pointe de la technologie. Il avait atteint la dernière étape de l'entrepreneuriat américain moderne : créer des capitaux propres dans une marque qu'une plus grande entreprise valorise suffisamment pour payer beaucoup d'argent.

De plus, il l'avait fait à sa manière. Sans créer un personnage de célébrité, il avait construit une entreprise. Il avait prouvé qu'il pouvait non seulement créer des plats avant-gardistes en cuisine, mais aussi développer des concepts de restauration qui prenaient vie par eux-mêmes, encadrés par un personnel qu'il avait choisi et formé. Il avait également démontré que les restaurants pouvaient coexister malgré leurs identités divergentes. Parce que son empire n'a jamais dépendu de sa personnalité publique, il a pu restreindre ses apparences visibles à Patina, qui a conservé une réputation raréfiée supérieure à celle de ses frères et sœurs Pinot.

Pendant ce temps, Puck, qui avec quatre restaurants de Las Vegas est toujours le roi des restaurants de cette ville, n'a néanmoins pas réussi à atteindre le point final du jeu entrepreneurial – l'encaissement. Lui et Lazaroff ont envisagé de rendre toutes leurs entreprises publiques en 1995, mais ont décidé qu'ils voulaient conserver les restaurants aux nappes blanches. Au lieu de cela, ils ont préparé la Wolfgang Puck Food Co. à devenir une entreprise dérivée. Cependant, l'entreprise agroalimentaire a récemment subi quelques revers, notamment le départ du président de l'entreprise, Frank Guidara, après un mandat difficile. En outre, les restaurants panasiatiques ObaChine, ambitieux mais mal définis et maintenant fermés, de la société - il y en a un chacun à Seattle, Phoenix et Beverly Hills - ont souffert de mauvaises affaires immobilières, de prix de menu élevés et d'une formule (contrairement aux Pinots) qui était trop haut de gamme pour être facilement reproduit. Il se peut que le caractère poulpe de l'entreprise alimentaire ait compromis sa valeur marchande. "Avec Joachim, sa marque est plus définie que la nôtre", déclare Puck. « Une entreprise de restauration veut acheter des restaurants. Nous avons aussi des aliments surgelés, des aliments en conserve.

Bien qu'il ait encaissé, Splichal, pour le moment en tout cas, suit un calendrier aussi épuisant que celui de Puck. À la suite de la fusion, il saute régulièrement à Las Vegas, où la Brasserie Pinot a rapporté près de 6 millions de dollars l'an dernier (contre 3,7 millions de dollars à Patina), et sur la côte est, où il ouvrira en septembre deux Nick & Stef's steak house, à New York et Washington, DC Avant le rachat, il faisait déjà un restaurant de tapas méditerranéen dans le développement Disney Downtown à Anaheim maintenant il ouvre également une trattoria napolitaine qu'il a héritée de RA. Il a repris la direction du service alimentaire du Performing Arts Center de Los Angeles et du San Francisco War Memorial Opera. « On va très vite, dit-il. "Je me sens comme le train à grande vitesse."

En 1997, Splichal avait déclaré dans une interview : « Je ne me vois pas à 60 ans debout derrière un poêle et cuisinant pour quelques habitués. À ce moment-là, je veux être assis sur la terrasse sur la Côte d' Azur avec un pastis à la main." Depuis, il a légèrement revu son ambition. Au printemps dernier, Splichal, qui a eu 46 ans en juillet, était dans le sud de la France à la recherche d'un vignoble à acheter. Il se connaît assez bien pour se rendre compte que son étincelle entrepreneuriale ne s'éteindra jamais. Dans ses années de "retraite", il veut que le verre à la main soit rempli d'un vin qu'il a produit lui-même.


Soleto Trattoria ouvrira ses portes au centre-ville de L.A. en juillet - Recettes

Comment un chef intello et charismatique a construit un empire de la restauration et a encaissé gros

En juillet 1997, l'entrepreneur Sheldon Adelson, qui avait fait fortune en créant puis en vendant le salon Comdex, a envoyé son jet privé transporter quelques invités de Los Angeles à Las Vegas. L'occasion était l'inauguration de sa nouvelle entreprise, l'hôtel et casino Venetian. En érigeant le Venetian d'un milliard de dollars à côté d'un immense centre de congrès qu'il possédait déjà à Las Vegas, Adelson visait à capturer la part du lion des visiteurs d'affaires de la ville, qui est le lieu n°1 pour les conventions et les salons professionnels dans le pays. Dans l'avion, il importait des appâts vivants : quelques chefs célèbres qui, croyait-il, pourraient ouvrir des restaurants qui attireraient les hommes d'affaires vers le Vénitien. "Au moment où nous serons construits, nous aurons 25 ou 30 des meilleurs restaurants de marque aux États-Unis", s'est-il vanté devant le public lors de la somptueuse fête d'inauguration.

Il n'y a pas si longtemps, la phrase d'Adelson meilleurs restaurants de marque aurait été un oxymore. Jusque dans les années 1970, les seules chaînes de restaurants de marque étaient des joints comme Howard Johnson et Denny's. Mais au cours de la dernière décennie, les meilleurs chefs ne se sont pas contentés de construire un seul temple épicurien. "Ces types trouvent tous des moyens de se développer", déclare Paul Frumkin, rédacteur en chef de Nouvelles du restaurant de la nation. « L'exploitant par excellence du restaurant gastronomique était André Soltner à Lutèce, qui n'a jamais quitté son restaurant. Maintenant, si vous en avez un, optez pour trois.

Un chef à l'ancienne comme Soltner (qui jusqu'à sa retraite, en 1995, était l'un des restaurateurs les plus célèbres de New York) était enchaîné à son fourneau six jours par semaine, 11 mois de l'année. Les chefs newfangled créent des restaurants où leur présence quotidienne n'est pas requise - et puis s'ils réussissent vraiment, ils démontrent leurs prouesses entrepreneuriales en se retirant de l'entreprise. Pour atteindre cet objectif, les chefs-entrepreneurs sont confrontés à une question stratégique épineuse : comment peuvent-ils, en tant qu'artisans dont la valeur semble résider entre leurs propres mains, créer une marque qui se transcende ?

À bord de l'avion d'Adelson se trouvait le premier chef de marque américain, Wolfgang Puck, qui, plus que quiconque, avait, dans les années 1980, élevé la réputation de sa profession de sorte que les grands chefs, autrefois marmitons, étaient devenus des stars et des célébrités médiatiques. (La femme et partenaire de Puck, Barbara Lazaroff, l'avait littéralement élevé dans leur premier restaurant, Spago, en concevant une cuisine ouverte qui servait de scène accrocheuse pour la performance du chef avant les convives.)

S'appuyant sur ce succès, Puck avait continué à redéfinir ce que signifiait être un chef à succès. D'abord, lui et Lazaroff ont ouvert un certain nombre de restaurants aux nappes blanches. Ensuite, ils ont créé la Wolfgang Puck Food Co., qui est à la fois une chaîne de plus de 20 restaurants et cafés à prix modérés, et un producteur d'une gamme de 40 millions de dollars d'aliments surgelés et en conserve. Après avoir marqué avec Spago Las Vegas au Caesars Palace, Puck avait accepté d'apporter au Venetian une version de son restaurant très acclamé de San Francisco, Postrio.

Joachim Splichal (prononcé splee-SHAWL) était également à bord de l'avion, qui, avec sa femme Christine, possédait ce qui était sans doute le meilleur restaurant français de Los Angeles, Patina. Le Vénitien souhaitait vivement que Splichal ouvre une autre Patina à Las Vegas. Il résistait à cette idée. Cependant, les Splichal avaient également un groupe de restaurants décontractés qui offraient un produit à prix modéré (et moins cher à fabriquer). Ces restaurants, qui portaient la marque « Pinot » - comme le Pinot Bistro, le Pinot Blanc, le Café Pinot, etc. - ont été conçus pour être faciles à reproduire. Splichal envisageait d'ouvrir un pinot à la vénitienne.

Puck avait ouvert la voie à Las Vegas, y établissant un Spago en 1992, lorsque la ville était un désert culinaire connu principalement pour ses buffets d'hôtel à volonté. Spago Las Vegas est devenu son lieu le plus rentable, et maintenant tout le monde voulait y être.

L'exemple de Puck s'est imposé comme un modèle sur la façon dont un chef-entrepreneur pourrait construire une marque et maximiser sa valeur. Il s'était transformé en une personnalité publique avec un nom qui vendait son produit. Puck est un showman né et un hôte naturel. Il est sociable et drôle sans être effronté, alors qu'il bavarde avec les clients dans l'un de ses restaurants ou qu'il jette des légumes sur le gril lors d'une apparition régulière sur Bonjour Amérique, il est l'émissaire idéal de la marque.

Comparé à Puck, Splichal est un reclus. Lorsqu'il est sorti de sa cuisine, il peut ressembler à un escargot arraché de sa coquille. "Je ne suis pas un promoteur", dit-il. "Je me cache dans la cuisine." Mal à l'aise quand il discute avec des inconnus et trop poli pour les ignorer et juste saluer les anciens clients, il ne sort généralement pas du tout des coulisses de Patina. Quant à la télévision, il y est allergique, et cède le terrain à Puck et à des chefs comme Emeril Lagasse et Mario Batali, qui ont marqué sur le Television Food Network."S'ils m'appellent pour la télévision, ce n'est tout simplement pas quelque chose qui m'intéresse beaucoup", dit Splichal. "Ces gars-là sont des pros. Toute exposition aide, mais je ne veux pas passer ma vie devant les caméras de télévision."

Seule une petite fraction des personnes ayant entendu parler de Puck reconnaîtrait le nom de Splichal. Et même les clients fidèles de Splichal dans son joyau Patina et ses restaurants de pinot californiens plus décontractés à la française ne citeraient pas la personnalité du chef comme raison de fréquenter ses établissements. Bien qu'il soit spirituel et charmant une fois que vous apprenez à le connaître, la plupart des gens ne le font jamais. Splichal a le nez aplati et la pugnacité discrète d'un boxeur. Sa tête est ronde, sa barbe est d'un blond grisonnant et il regarde derrière des lunettes en écaille de tortue. Son discours a l'accent guttural de son Allemagne natale. Il n'est pas tape-à-l'œil, mais il est solide. Dans l'ensemble, il a la gravité et la densité d'un rocher roulant qui n'est pas facilement dévié de sa trajectoire. Il a aussi une ambition qui ne lui permettrait pas de se reposer dans une cuisine.

"Quand j'ai rencontré Joachim, il conduisait une Porsche, puis il avait une BMW 325", se souvient Christine. C'était au début des années 1980, et le jeune chef de haut vol s'était déjà fait un nom à Los Angeles, d'abord au Regency Club puis au Seventh Street Bistro. Il s'en sortait si bien qu'en 1984, un client lui a installé une participation minoritaire dans son propre restaurant, Max au Triangle. "La nourriture que j'ai mangée au Max au Triangle était aussi bonne que n'importe quelle cuisine française que j'ai jamais eue en Amérique", a déclaré Ruth Reichl, critique de restaurant pour le Los Angeles Times et est maintenant rédacteur en chef de Gourmet. "J'en ai été vraiment étonné." Mais la gestion financière de Max était aussi terrible que la nourriture était délicieuse et le restaurant s'effondrait. "Après Max, nous avons eu une Honda Civic que nous avons partagée", explique Christine. « Le jour où le chèque était dû pour l'hypothèque, nous avons pensé : « D'où vient-il ? "

Heureusement, Christine, sous sa surface chaude et pétillante, était aussi intrépide que son mari. "Pour faire la paie, je devrais prétendre que je réservais une fête de 5 000 $ avec ma carte American Express", dit-elle. Le couple a lutté pendant cinq ans après la fermeture du restaurant. Pour payer l'hypothèque, Splichal a accepté des emplois de consultant, le premier, à Quo Vadis, à New York, l'obligeait à passer de longues périodes loin de chez lui. "Nous n'avons mangé que des œufs et des pommes de terre", dit Christine.

Au moment du fiasco Max, les Splichal étaient mariés depuis moins d'un an, s'étant retrouvés grâce à des relations culinaires. Joachim a été présenté à Christine Mandion par le pâtissier et chef Michel Richard, qui a ensuite fondé Citrus et ses descendants, les restaurants Citronelle. Richard était un ami des parents de Christine, qui possédaient une boulangerie près de Biarritz, et elle était en route pour son premier semestre à l'école de commerce de Phoenix. (Elle détient maintenant un doctorat.) "J'étais une rebelle et tout ce que je voulais faire, c'était voyager, voyager, voyager", dit Christine. Joachim fuyait aussi ses racines. Né en Souabe, dans le sud de l'Allemagne, il a abandonné l'école pour devenir, selon les mots de Christine, « un passionné de ski ». À cette époque, il trouvait un emploi dans un hôtel en Suisse pour l'hiver, puis voyageait - au Maroc, au Canada, en Israël - et obtenait un emploi de cuisine pour subvenir à ses besoins. Il a eu la bonté d'obtenir un emploi à Nice à l'Hôtel Negresco avec le célèbre Jacques Maximin, talentueux et capricieux, qui fut le premier à reconnaître son talent. « Il m'a nommé sous-chef à 23 ans, se souvient Splichal. "Cela m'a beaucoup appris en leadership." Splichal était un Allemand dans une cuisine de Français, dont certains étaient des vétérans de la Seconde Guerre mondiale. "Pendant un an, ils m'ont fait vivre un enfer", dit-il.

L'expérience du Negresco, ainsi que l'épreuve de Max, endurcit Splichal. Lorsqu'il a eu la chance de recommencer, en 1989, avec un nouveau restaurant, Patina, il était déterminé à ne pas échouer. C'est en hommage à la réputation de grand cuisinier et de travailleur assidu de Splichal qu'il a réussi à amasser 650 000 $ auprès d'investisseurs, dont plusieurs avaient été de fidèles mécènes de Max au Triangle. "Je savais qu'il ferait tout ce qui était nécessaire pour faire le travail", déclare John Winthrop, fondateur et PDG de Veritas, un importateur et distributeur de vins et spiritueux haut de gamme pour les restaurants et les hôtels, et un des premiers investisseurs dans tous les restaurants de Splichal. sauf Max. "C'était un homme d'affaires extraordinairement bon, capable de voir les opportunités que d'autres personnes passaient. Ses talents lui permettent de cuisiner aussi bien que n'importe qui dans le monde, mais il a toujours mis l'accent sur l'aspect commercial. Il ne laisse pas son ego prendre le dessus. Si le client veut du thé glacé, le client obtient du thé glacé. Si le client veut de la salade César, il l'obtient.

Une partie intégrante du succès de Patina est attribuable à Christine. Joachim a pu être aussi en retrait parce que Christine ne l'est pas. Belle et gracieuse, elle accueillait tous les habitués par son nom de manière moins visible, elle gérait le personnel. "Joachim, c'est le concept", dit Christine. "C'est lui qui voit ce qui doit être fait, combien d'argent nous devons gagner. J'étais l'acteur, gérant les situations de crise, m'occupant du personnel." Ou, comme le dit Joachim, "Je sors et je fais des affaires, mais dans les coulisses, il y a toutes ces choses qui doivent être faites. Elle crée l'équilibre."

La confiance de Winthrop dans les Splichals était justifiée. Patina a remboursé ses investisseurs à 110 % en 15 mois. (Au cours des 11 années qui se sont écoulées depuis son ouverture, les investisseurs ont récupéré 600 %.) Une fois qu'ils ont remboursé leurs investisseurs, les Splichal ont pris une participation de 50 %. Avec le succès du restaurant, ils ont eu des doutes sur leur bail, ce qui les obligeait à payer un pourcentage du loyer brut. L'année suivante, ils ont exercé une option sur leur bail d'achat de l'immeuble et du stationnement, à un prix raisonnable, puisque le restaurant est situé dans un quartier périphérique. « Nous avons économisé 70 000 $ de loyer la première année », explique Joachim.

Mais un seul restaurant à succès n'a pas suffi à Splichal. "Il a dit très tôt qu'il ne voulait pas finir comme André Soltner, faire sauter des ris de veau à 65 ans derrière un poêle, puis prendre sa retraite et déménager dans un petit endroit en France sans beaucoup d'argent", se souvient Winthrop. "Il voulait gagner de l'argent. Pour ce faire, il avait besoin d'avoir des restaurants où il n'avait pas besoin d'être lui-même dans la cuisine."

Cependant, le succès de Splichal dans la création d'un restaurant haut de gamme ne garantit pas qu'il puisse établir une entreprise avec de nombreux restaurants. Le nom de Patina devenait bien connu, du moins parmi l'élite de Los Angeles qui fréquentait de tels endroits. Mais ce que Splichal avait était essentiellement un nom de couture sans le talent ni même le désir de se faire une personnalité publique. Pourrait-il toucher un public plus large ?

Son ami Puck s'était diversifié un an après avoir ouvert Spago à West Hollywood en démarrant, à 15 minutes de là à Santa Monica, un restaurant -- Chinois on Main -- qui était à la fois plus ambitieux dans sa cuisine et plus élaboré dans sa décoration. Depuis lors, avec sa femme, Puck a étendu son empire de restaurants aux nappes blanches à un total actuel de 11.

Pendant ce temps, le couple a continué sur une route plus basse, pour atteindre un marché moins aisé. La même année où ils ont donné naissance à Chinois, ils ont également inauguré la Wolfgang Puck Food Co. L'entreprise était à l'origine un fabricant de desserts glacés riches, mais est devenue une entreprise de 90 millions de dollars qui produit des aliments surgelés et en conserve à vendre dans les supermarchés haut de gamme. et exploite un réseau de restaurants décontractés et de fast-foods. Ce qui lie les éléments disparates de l'entreprise, c'est la personnalité globale et exceptionnellement attrayante de Puck.

Manquant de ce charisme, Splichal a progressé de manière plus ciblée et délibérée, en attendant les bonnes opportunités. En 1992, une telle ouverture s'est présentée. Splichal a lu dans le journal la fermeture de Lasserre, un restaurant français à l'ancienne qui avait été un point d'eau de l'industrie du divertissement dans la vallée de San Fernando. « Je suis allé le voir, se souvient-il. "En moins de deux heures, j'avais un accord." Cette fois, il a levé 1 million de dollars auprès d'environ 50 investisseurs pour créer Pinot Bistro, un restaurant à prix modéré servant le genre de cuisine française avec un accent californien (salades et entrées légères) que Puck avait popularisé à Spago. Après avoir établi un bilan avec Patina, les Splichal ont conclu un accord plus favorable pour Pinot Bistro. Environ 40 % des investisseurs de Patina sont entrés, et le reste était composé de résidents du quartier ou de cadres de la télévision travaillant à proximité. "Ce sont vos meilleurs agents de relations publiques, vos investisseurs, si vous les traitez bien", dit Christine. Ils amènent leurs amis, ils parlent de l'endroit, ils en font un lieu de rencontre de quartier. Après que les Splichal eurent remboursé les investisseurs du Pinot Bistro, en deux ans et demi, le couple en devint propriétaire à 60 %.

Dans la stratégie des Splichal, Patina était un restaurant unique qui s'appuyait sur la présence au quotidien d'un chef, Splichal, qui pouvait exploiter ses talents et s'exprimer en cuisine. De par sa conception, Pinot Bistro était un concept qui pouvait être facilement reproduit. Le simple fait d'ouvrir un deuxième restaurant a représenté un développement critique dans l'état d'esprit des Splichal, un passage du chef en tant qu'artiste au chef en tant qu'entrepreneur. C'était une opportunité, mais avec elle un danger.

Idéalement, la réputation que les Splichal s'étaient établie à Patina ferait briller les Pinots au risque que le reflet fonctionne à l'envers et que Patina, une fois associée à un groupe de restaurants plus décontractés, perde un peu de son éclat. Il y avait également une confusion initiale dans l'esprit de certains clients de Patina, qui s'attendaient de manière irréaliste à trouver la même nourriture à un prix inférieur dans un pinot. "Chez Pinot, ils ne paient que 14 $ pour le poulet, mais ils ont les mêmes attentes qu'à Patina", explique Splichal. "Vous descendez de cinq crans, essentiellement à moitié prix. Vous avez des normes élevées, mais c'est un produit différent." Cependant, au fur et à mesure que la marque Pinot mûrissait, les clients de Splichal ont commencé à reconnaître que les deux expériences étaient distinctes, qu'un poulet Pinot ne pouvait pas être un poulet Patina - et que tout allait bien.

Comme il ne pouvait pas être dans deux cuisines à la fois, Splichal avait besoin d'un personnel sur lequel il pouvait compter. "C'était très difficile de passer d'une seule unité au Patina à une seconde au Pinot Bistro", explique Octavio Becerra, qui a commencé chez Splichal chez Max en 1984, alors qu'il avait 19 ans, travaillant comme lave-vaisselle et chef cuisinier. Pour ouvrir plusieurs unités, un chef entreprenant doit trouver des personnes talentueuses et les garder. À Becerra, les Splichal avaient découvert une telle personne, et il est devenu le chef exécutif du Pinot Bistro et a ensuite formé des chefs pour d'autres restaurants. Comme Puck, qui a ouvert la voie en reconnaissant que la façon de garder les gens ambitieux est de leur donner une participation dans l'entreprise, les Splichal ont récompensé leurs personnes clés. Becerra est le bras droit de Splichal, il s'est vu attribuer 0,5% des parts de l'entreprise. Il est également aujourd'hui le chef d'entreprise du groupe Pinot.

Démontrant une fois de plus son sens de l'immobilier, en mars 1995, Splichal s'est aventuré dans le centre-ville de L.A., alors considéré comme un gouffre pour les restaurants, avec Café Pinot. "Aller au centre-ville à côté de la bibliothèque - la plupart des gens pensaient que c'était absurde", a déclaré l'investisseur Winthrop. "Bien sûr, vous ferez une affaire de déjeuner, mais les gens ne boivent pas au déjeuner. Vous aurez beaucoup de revenus mais pas de bénéfices." Il s'est avéré que Splichal a organisé un dîner animé, au service des avocats et des banquiers qui ne s'échappaient de leurs tours de verre que tard dans la nuit. Capitalisant sur leur succès au centre-ville de Los Angeles, les Splichal ont colonisé le quartier avec un petit café, Patinette, au Museum of Contemporary Art, un luxueux steak house, Nick & Stef's, du nom de leurs fils jumeaux, qui ont maintenant quatre ans. et un restaurant italien rustique et une boutique de plats à emporter, Pentolino, qui partage un espace de cuisine avec Nick & Stef's. "Notre entreprise contrôle actuellement la majorité du centre-ville", a déclaré Splichal. "Nous faisons 400 000 couverts par an dans le seul centre-ville de L.A. Nous touchons à tout, d'un sandwich à Pentolino à un contre-filet new-yorkais à 32 $ chez Nick & Stef's, de l'eau à emporter à une bouteille de vin à 3 000 $."

Le seul échec des Splichal - Pinot at the Chronicle, situé près de leur maison à Pasadena et rebaptisé plus tard Pinot Restaurant and Martini Bar - n'a tout simplement jamais pris. Ils ont pris la décision difficile de le fermer en septembre 1999. Splichal est triste mais pragmatique. "Nous avons essayé et essayé, et nous sommes finalement arrivés à la conclusion" Réduisons simplement la perte "", dit-il. Il a trouvé des emplois ailleurs dans son organisation pour la plupart des employés, et le bâtiment a été converti en cuisine pour l'opération de restauration du groupe Patina. C'était une reconnaissance indirecte du fait que la restauration, parce qu'elle avait le plus grand potentiel de croissance, était sans doute la partie la plus importante de l'entreprise.

Il est ironique mais typique que la division restauration ait été une autre opportunité qui soit tombée dans les tours des Splichals. En 1991, deux ans après l'ouverture de Patina, un client fidèle et extravagant leur a demandé d'organiser le mariage de sa fille, ce qui a conduit à d'autres commandes d'habitués de Patina. L'entreprise a commencé à prendre une vie indépendante en 1995, lorsque les Splichal ont embauché Stephanie Edens, qui avait travaillé pour une entreprise d'organisation de fêtes, en tant que responsable de la restauration. Elle a sollicité et remporté le dîner des Emmy Awards l'année suivante. "C'est à ce moment-là que les gens ont cessé de penser à nous comme à quelque chose que Patina faisait à côté", dit Edens. Quand elle a commencé, l'entreprise de restauration gagnait 1 million de dollars par an. Il a depuis doublé chaque année, atteignant 6,2 millions de dollars l'an dernier.

En concurrence avec succès pour les contrats pour les dîners Emmy et le Los Angeles County Museum of Art, le groupe Patina a battu une plus grande entreprise basée à New York, Restaurant Associates (RA). Désireux de s'étendre sur la côte ouest, RA a remporté un contrat avec le Music Center de Los Angeles il y a cinq ans et un autre, avec le War Memorial Opera de San Francisco, il y a deux ans. La société considérait ces contrats comme des têtes de pont sur un marché vaste et lucratif, mais à la frustration de son président et chef de la direction, Nick Valenti, l'invasion de la Californie par la RA n'a jamais décollé. Valenti s'est rendu compte qu'il avait deux choix : développer sa structure de gestion en Californie ou acquérir celle de quelqu'un d'autre. Le groupe Patina était le candidat le plus probable. « Le secteur de la restauration fait partie intégrante de notre entreprise et de la leur », déclare Valenti. "C'est peut-être l'élément le plus important."

Les Splichal n'avaient pas pensé à vendre à ce moment-là, même s'ils se démenaient pour faire face à la croissance de leur entreprise. En juillet 1998, ils avaient consolidé leur activité de restauration avec tous leurs restaurants, en regroupant tout dans le groupe Patina. "Si vous avez une entreprise consolidée, c'est beaucoup plus facile que d'avoir cinq ou six petites entreprises quand vous cherchez de l'argent", explique Joachim. Pourtant, il n'était pas content de garantir personnellement des billets de banque d'un million de dollars ou plus. Lorsque RA a fait une offre en novembre 1998, il l'a prise au sérieux. "C'était ridiculement bas", a déclaré Christine à propos de cette offre initiale.

Le couple s'est entretenu avec un "armoire de cuisine" d'investisseurs Patina ayant des antécédents financiers. À leur suggestion, les Splichal ont retenu une banque d'investissement spécialisée dans l'hôtellerie. La banque a trouvé d'autres prétendants potentiels, ce qui a finalement fait grimper le prix. (Joachim dit qu'il a presque doublé. Valenti dit qu'il a augmenté mais pas autant.) "C'était l'objectif de Joachim que nous développions l'entreprise et nous devrons vendre l'entreprise", dit Christine. "C'était la stratégie de sortie, mais ce n'était pas l'objectif immédiat. Nous l'avons vu dans 5 ou 10 ans."

Mais il semblait qu'une fois de plus une opportunité irrésistible se présentait aux Splichal. RA était un partenaire attrayant. "Nous ne voulions pas que quelqu'un nous mette un pistolet sous la gorge et dise:" Faites cinq pinots par an "", explique Christine. Valenti a promis que cela n'arriverait pas, bien que cette stipulation ne soit pas dans l'accord écrit. Les Splichal ont également apprécié le fait que RA soit basé à New York. "Ce n'était pas comme s'ils étaient sur notre terrain et allaient tout raser et dire : 'Voici comment faire les choses'", dit Christine. "Nous serions leur filiale sur la côte ouest."

Valenti était sympathique à la position des Splichal en raison de l'histoire de sa propre entreprise. Fondé en 1959, RA a possédé pendant un certain temps le Four Seasons, ainsi que d'autres restaurants haut de gamme. Des restaurants, il était passé à la restauration pour les grands cabinets d'affaires et les cabinets d'avocats, et pour des événements sportifs prestigieux comme l'US Open. En 1998, RA a fusionné avec le plus grand groupe Compass, qui est le plus grand entrepreneur de restauration et de services alimentaires au monde. RA faisait maintenant partie de Compass Group USA, une entreprise de 2,3 milliards de dollars, mais fonctionnait comme une filiale indépendante – le même type d'arrangement qu'elle offrait aux Splichal.

Au fil des ans, le lustre de RA en tant que restaurant s'était légèrement atténué, de sorte que l'attrait d'un chef étoilé comme Splichal était évident. "C'est bon pour l'entreprise", observe Puck. « Maintenant, ils ont un chef célèbre. » Valenti pouvait compter sur Splichal, qu'il a signé un contrat de gestion de cinq ans, pour superviser le groupe Patina. "Il s'est concentré sur la base de l'entreprise", a déclaré Valenti. "Après toutes les éclaboussures, les élans et l'excitation, les repas doivent être cuisinés et servis, et cela doit être fait de manière rentable. Il a choisi d'adopter une approche plus conservatrice et prudente pour développer son entreprise."

Splichal a agonisé sur l'opportunité de vendre. "Après certaines nuits, je me réveillais le matin et je disais : 'Peut-être que je ne devrais pas le faire'", admet-il. Christine n'a jamais vacillé. « J'étais tout le temps, 'Fais-le' », dit-elle. "C'est l'Amérique. C'est ce que les gens font. Je suis français. Les gens en France ne le font pas. Votre travail, c'est votre vie, et c'est ce que vous faites, et vous le transmettez à vos enfants. Vous avez votre entreprise et ta maison pour la vie." (Ses parents sont des boulangers de quatrième génération des deux côtés, et ils transmettent leur boulangerie à la sœur cadette de Christine.)

Le 9 décembre, près d'un an après l'approche initiale de Valenti, les Splichals ont signé l'accord. Ils avaient encaissé. Ils avaient vendu l'entreprise, dont ils possédaient près des trois quarts – et qui employait 700 personnes et réalisait 35 millions de dollars de recettes annuelles – dans le cadre d'un accord compliqué d'une valeur d'environ 40 millions de dollars. Splichal avait démontré que les grands chefs d'aujourd'hui peuvent être des hommes d'affaires à la pointe de la technologie. Il avait atteint la dernière étape de l'entrepreneuriat américain moderne : créer des capitaux propres dans une marque qu'une plus grande entreprise valorise suffisamment pour payer beaucoup d'argent.

De plus, il l'avait fait à sa manière. Sans créer un personnage de célébrité, il avait construit une entreprise. Il avait prouvé qu'il pouvait non seulement créer des plats avant-gardistes en cuisine, mais aussi développer des concepts de restauration qui prenaient vie par eux-mêmes, encadrés par un personnel qu'il avait choisi et formé.Il avait également démontré que les restaurants pouvaient coexister malgré leurs identités divergentes. Parce que son empire n'a jamais dépendu de sa personnalité publique, il a pu restreindre ses apparences visibles à Patina, qui a conservé une réputation raréfiée supérieure à celle de ses frères et sœurs Pinot.

Pendant ce temps, Puck, qui avec quatre restaurants de Las Vegas est toujours le roi des restaurants de cette ville, n'a néanmoins pas réussi à atteindre le point final du jeu entrepreneurial – l'encaissement. Lui et Lazaroff ont envisagé de rendre toutes leurs entreprises publiques en 1995, mais ont décidé qu'ils voulaient conserver les restaurants aux nappes blanches. Au lieu de cela, ils ont préparé la Wolfgang Puck Food Co. à devenir une entreprise dérivée. Cependant, l'entreprise agroalimentaire a récemment subi quelques revers, notamment le départ du président de l'entreprise, Frank Guidara, après un mandat difficile. En outre, les restaurants panasiatiques ObaChine, ambitieux mais mal définis et maintenant fermés, de la société - il y en a un chacun à Seattle, Phoenix et Beverly Hills - ont souffert de mauvaises affaires immobilières, de prix de menu élevés et d'une formule (contrairement aux Pinots) qui était trop haut de gamme pour être facilement reproduit. Il se peut que le caractère poulpe de l'entreprise alimentaire ait compromis sa valeur marchande. "Avec Joachim, sa marque est plus définie que la nôtre", déclare Puck. « Une entreprise de restauration veut acheter des restaurants. Nous avons aussi des aliments surgelés, des aliments en conserve.

Bien qu'il ait encaissé, Splichal, pour le moment en tout cas, suit un calendrier aussi épuisant que celui de Puck. À la suite de la fusion, il saute régulièrement à Las Vegas, où la Brasserie Pinot a rapporté près de 6 millions de dollars l'an dernier (contre 3,7 millions de dollars à Patina), et sur la côte est, où il ouvrira en septembre deux Nick & Stef's steak house, à New York et Washington, DC Avant le rachat, il faisait déjà un restaurant de tapas méditerranéen dans le développement Disney Downtown à Anaheim maintenant il ouvre également une trattoria napolitaine qu'il a héritée de RA. Il a repris la direction du service alimentaire du Performing Arts Center de Los Angeles et du San Francisco War Memorial Opera. « On va très vite, dit-il. "Je me sens comme le train à grande vitesse."

En 1997, Splichal avait déclaré dans une interview : « Je ne me vois pas à 60 ans debout derrière un poêle et cuisinant pour quelques habitués. À ce moment-là, je veux être assis sur la terrasse sur la Côte d' Azur avec un pastis à la main." Depuis, il a légèrement revu son ambition. Au printemps dernier, Splichal, qui a eu 46 ans en juillet, était dans le sud de la France à la recherche d'un vignoble à acheter. Il se connaît assez bien pour se rendre compte que son étincelle entrepreneuriale ne s'éteindra jamais. Dans ses années de "retraite", il veut que le verre à la main soit rempli d'un vin qu'il a produit lui-même.


Soleto Trattoria ouvrira ses portes au centre-ville de L.A. en juillet - Recettes

Comment un chef intello et charismatique a construit un empire de la restauration et a encaissé gros

En juillet 1997, l'entrepreneur Sheldon Adelson, qui avait fait fortune en créant puis en vendant le salon Comdex, a envoyé son jet privé transporter quelques invités de Los Angeles à Las Vegas. L'occasion était l'inauguration de sa nouvelle entreprise, l'hôtel et casino Venetian. En érigeant le Venetian d'un milliard de dollars à côté d'un immense centre de congrès qu'il possédait déjà à Las Vegas, Adelson visait à capturer la part du lion des visiteurs d'affaires de la ville, qui est le lieu n°1 pour les conventions et les salons professionnels dans le pays. Dans l'avion, il importait des appâts vivants : quelques chefs célèbres qui, croyait-il, pourraient ouvrir des restaurants qui attireraient les hommes d'affaires vers le Vénitien. "Au moment où nous serons construits, nous aurons 25 ou 30 des meilleurs restaurants de marque aux États-Unis", s'est-il vanté devant le public lors de la somptueuse fête d'inauguration.

Il n'y a pas si longtemps, la phrase d'Adelson meilleurs restaurants de marque aurait été un oxymore. Jusque dans les années 1970, les seules chaînes de restaurants de marque étaient des joints comme Howard Johnson et Denny's. Mais au cours de la dernière décennie, les meilleurs chefs ne se sont pas contentés de construire un seul temple épicurien. "Ces types trouvent tous des moyens de se développer", déclare Paul Frumkin, rédacteur en chef de Nouvelles du restaurant de la nation. « L'exploitant par excellence du restaurant gastronomique était André Soltner à Lutèce, qui n'a jamais quitté son restaurant. Maintenant, si vous en avez un, optez pour trois.

Un chef à l'ancienne comme Soltner (qui jusqu'à sa retraite, en 1995, était l'un des restaurateurs les plus célèbres de New York) était enchaîné à son fourneau six jours par semaine, 11 mois de l'année. Les chefs newfangled créent des restaurants où leur présence quotidienne n'est pas requise - et puis s'ils réussissent vraiment, ils démontrent leurs prouesses entrepreneuriales en se retirant de l'entreprise. Pour atteindre cet objectif, les chefs-entrepreneurs sont confrontés à une question stratégique épineuse : comment peuvent-ils, en tant qu'artisans dont la valeur semble résider entre leurs propres mains, créer une marque qui se transcende ?

À bord de l'avion d'Adelson se trouvait le premier chef de marque américain, Wolfgang Puck, qui, plus que quiconque, avait, dans les années 1980, élevé la réputation de sa profession de sorte que les grands chefs, autrefois marmitons, étaient devenus des stars et des célébrités médiatiques. (La femme et partenaire de Puck, Barbara Lazaroff, l'avait littéralement élevé dans leur premier restaurant, Spago, en concevant une cuisine ouverte qui servait de scène accrocheuse pour la performance du chef avant les convives.)

S'appuyant sur ce succès, Puck avait continué à redéfinir ce que signifiait être un chef à succès. D'abord, lui et Lazaroff ont ouvert un certain nombre de restaurants aux nappes blanches. Ensuite, ils ont créé la Wolfgang Puck Food Co., qui est à la fois une chaîne de plus de 20 restaurants et cafés à prix modérés, et un producteur d'une gamme de 40 millions de dollars d'aliments surgelés et en conserve. Après avoir marqué avec Spago Las Vegas au Caesars Palace, Puck avait accepté d'apporter au Venetian une version de son restaurant très acclamé de San Francisco, Postrio.

Joachim Splichal (prononcé splee-SHAWL) était également à bord de l'avion, qui, avec sa femme Christine, possédait ce qui était sans doute le meilleur restaurant français de Los Angeles, Patina. Le Vénitien souhaitait vivement que Splichal ouvre une autre Patina à Las Vegas. Il résistait à cette idée. Cependant, les Splichal avaient également un groupe de restaurants décontractés qui offraient un produit à prix modéré (et moins cher à fabriquer). Ces restaurants, qui portaient la marque « Pinot » - comme le Pinot Bistro, le Pinot Blanc, le Café Pinot, etc. - ont été conçus pour être faciles à reproduire. Splichal envisageait d'ouvrir un pinot à la vénitienne.

Puck avait ouvert la voie à Las Vegas, y établissant un Spago en 1992, lorsque la ville était un désert culinaire connu principalement pour ses buffets d'hôtel à volonté. Spago Las Vegas est devenu son lieu le plus rentable, et maintenant tout le monde voulait y être.

L'exemple de Puck s'est imposé comme un modèle sur la façon dont un chef-entrepreneur pourrait construire une marque et maximiser sa valeur. Il s'était transformé en une personnalité publique avec un nom qui vendait son produit. Puck est un showman né et un hôte naturel. Il est sociable et drôle sans être effronté, alors qu'il bavarde avec les clients dans l'un de ses restaurants ou qu'il jette des légumes sur le gril lors d'une apparition régulière sur Bonjour Amérique, il est l'émissaire idéal de la marque.

Comparé à Puck, Splichal est un reclus. Lorsqu'il est sorti de sa cuisine, il peut ressembler à un escargot arraché de sa coquille. "Je ne suis pas un promoteur", dit-il. "Je me cache dans la cuisine." Mal à l'aise quand il discute avec des inconnus et trop poli pour les ignorer et juste saluer les anciens clients, il ne sort généralement pas du tout des coulisses de Patina. Quant à la télévision, il y est allergique, et cède le terrain à Puck et à des chefs comme Emeril Lagasse et Mario Batali, qui ont marqué sur le Television Food Network. "S'ils m'appellent pour la télévision, ce n'est tout simplement pas quelque chose qui m'intéresse beaucoup", dit Splichal. "Ces gars-là sont des pros. Toute exposition aide, mais je ne veux pas passer ma vie devant les caméras de télévision."

Seule une petite fraction des personnes ayant entendu parler de Puck reconnaîtrait le nom de Splichal. Et même les clients fidèles de Splichal dans son joyau Patina et ses restaurants de pinot californiens plus décontractés à la française ne citeraient pas la personnalité du chef comme raison de fréquenter ses établissements. Bien qu'il soit spirituel et charmant une fois que vous apprenez à le connaître, la plupart des gens ne le font jamais. Splichal a le nez aplati et la pugnacité discrète d'un boxeur. Sa tête est ronde, sa barbe est d'un blond grisonnant et il regarde derrière des lunettes en écaille de tortue. Son discours a l'accent guttural de son Allemagne natale. Il n'est pas tape-à-l'œil, mais il est solide. Dans l'ensemble, il a la gravité et la densité d'un rocher roulant qui n'est pas facilement dévié de sa trajectoire. Il a aussi une ambition qui ne lui permettrait pas de se reposer dans une cuisine.

"Quand j'ai rencontré Joachim, il conduisait une Porsche, puis il avait une BMW 325", se souvient Christine. C'était au début des années 1980, et le jeune chef de haut vol s'était déjà fait un nom à Los Angeles, d'abord au Regency Club puis au Seventh Street Bistro. Il s'en sortait si bien qu'en 1984, un client lui a installé une participation minoritaire dans son propre restaurant, Max au Triangle. "La nourriture que j'ai mangée au Max au Triangle était aussi bonne que n'importe quelle cuisine française que j'ai jamais eue en Amérique", a déclaré Ruth Reichl, critique de restaurant pour le Los Angeles Times et est maintenant rédacteur en chef de Gourmet. "J'en ai été vraiment étonné." Mais la gestion financière de Max était aussi terrible que la nourriture était délicieuse et le restaurant s'effondrait. "Après Max, nous avons eu une Honda Civic que nous avons partagée", explique Christine. « Le jour où le chèque était dû pour l'hypothèque, nous avons pensé : « D'où vient-il ? "

Heureusement, Christine, sous sa surface chaude et pétillante, était aussi intrépide que son mari. "Pour faire la paie, je devrais prétendre que je réservais une fête de 5 000 $ avec ma carte American Express", dit-elle. Le couple a lutté pendant cinq ans après la fermeture du restaurant. Pour payer l'hypothèque, Splichal a accepté des emplois de consultant, le premier, à Quo Vadis, à New York, l'obligeait à passer de longues périodes loin de chez lui. "Nous n'avons mangé que des œufs et des pommes de terre", dit Christine.

Au moment du fiasco Max, les Splichal étaient mariés depuis moins d'un an, s'étant retrouvés grâce à des relations culinaires. Joachim a été présenté à Christine Mandion par le pâtissier et chef Michel Richard, qui a ensuite fondé Citrus et ses descendants, les restaurants Citronelle. Richard était un ami des parents de Christine, qui possédaient une boulangerie près de Biarritz, et elle était en route pour son premier semestre à l'école de commerce de Phoenix. (Elle détient maintenant un doctorat.) "J'étais une rebelle et tout ce que je voulais faire, c'était voyager, voyager, voyager", dit Christine. Joachim fuyait aussi ses racines. Né en Souabe, dans le sud de l'Allemagne, il a abandonné l'école pour devenir, selon les mots de Christine, « un passionné de ski ». À cette époque, il trouvait un emploi dans un hôtel en Suisse pour l'hiver, puis voyageait - au Maroc, au Canada, en Israël - et obtenait un emploi de cuisine pour subvenir à ses besoins. Il a eu la bonté d'obtenir un emploi à Nice à l'Hôtel Negresco avec le célèbre Jacques Maximin, talentueux et capricieux, qui fut le premier à reconnaître son talent. « Il m'a nommé sous-chef à 23 ans, se souvient Splichal. "Cela m'a beaucoup appris en leadership." Splichal était un Allemand dans une cuisine de Français, dont certains étaient des vétérans de la Seconde Guerre mondiale. "Pendant un an, ils m'ont fait vivre un enfer", dit-il.

L'expérience du Negresco, ainsi que l'épreuve de Max, endurcit Splichal. Lorsqu'il a eu la chance de recommencer, en 1989, avec un nouveau restaurant, Patina, il était déterminé à ne pas échouer. C'est en hommage à la réputation de grand cuisinier et de travailleur assidu de Splichal qu'il a réussi à amasser 650 000 $ auprès d'investisseurs, dont plusieurs avaient été de fidèles mécènes de Max au Triangle. "Je savais qu'il ferait tout ce qui était nécessaire pour faire le travail", déclare John Winthrop, fondateur et PDG de Veritas, un importateur et distributeur de vins et spiritueux haut de gamme pour les restaurants et les hôtels, et un des premiers investisseurs dans tous les restaurants de Splichal. sauf Max. "C'était un homme d'affaires extraordinairement bon, capable de voir les opportunités que d'autres personnes passaient. Ses talents lui permettent de cuisiner aussi bien que n'importe qui dans le monde, mais il a toujours mis l'accent sur l'aspect commercial. Il ne laisse pas son ego prendre le dessus. Si le client veut du thé glacé, le client obtient du thé glacé. Si le client veut de la salade César, il l'obtient.

Une partie intégrante du succès de Patina est attribuable à Christine. Joachim a pu être aussi en retrait parce que Christine ne l'est pas. Belle et gracieuse, elle accueillait tous les habitués par son nom de manière moins visible, elle gérait le personnel. "Joachim, c'est le concept", dit Christine. "C'est lui qui voit ce qui doit être fait, combien d'argent nous devons gagner. J'étais l'acteur, gérant les situations de crise, m'occupant du personnel." Ou, comme le dit Joachim, "Je sors et je fais des affaires, mais dans les coulisses, il y a toutes ces choses qui doivent être faites. Elle crée l'équilibre."

La confiance de Winthrop dans les Splichals était justifiée. Patina a remboursé ses investisseurs à 110 % en 15 mois. (Au cours des 11 années qui se sont écoulées depuis son ouverture, les investisseurs ont récupéré 600 %.) Une fois qu'ils ont remboursé leurs investisseurs, les Splichal ont pris une participation de 50 %. Avec le succès du restaurant, ils ont eu des doutes sur leur bail, ce qui les obligeait à payer un pourcentage du loyer brut. L'année suivante, ils ont exercé une option sur leur bail d'achat de l'immeuble et du stationnement, à un prix raisonnable, puisque le restaurant est situé dans un quartier périphérique. « Nous avons économisé 70 000 $ de loyer la première année », explique Joachim.

Mais un seul restaurant à succès n'a pas suffi à Splichal. "Il a dit très tôt qu'il ne voulait pas finir comme André Soltner, faire sauter des ris de veau à 65 ans derrière un poêle, puis prendre sa retraite et déménager dans un petit endroit en France sans beaucoup d'argent", se souvient Winthrop. "Il voulait gagner de l'argent. Pour ce faire, il avait besoin d'avoir des restaurants où il n'avait pas besoin d'être lui-même dans la cuisine."

Cependant, le succès de Splichal dans la création d'un restaurant haut de gamme ne garantit pas qu'il puisse établir une entreprise avec de nombreux restaurants. Le nom de Patina devenait bien connu, du moins parmi l'élite de Los Angeles qui fréquentait de tels endroits. Mais ce que Splichal avait était essentiellement un nom de couture sans le talent ni même le désir de se faire une personnalité publique. Pourrait-il toucher un public plus large ?

Son ami Puck s'était diversifié un an après avoir ouvert Spago à West Hollywood en démarrant, à 15 minutes de là à Santa Monica, un restaurant -- Chinois on Main -- qui était à la fois plus ambitieux dans sa cuisine et plus élaboré dans sa décoration. Depuis lors, avec sa femme, Puck a étendu son empire de restaurants aux nappes blanches à un total actuel de 11.

Pendant ce temps, le couple a continué sur une route plus basse, pour atteindre un marché moins aisé. La même année où ils ont donné naissance à Chinois, ils ont également inauguré la Wolfgang Puck Food Co. L'entreprise était à l'origine un fabricant de desserts glacés riches, mais est devenue une entreprise de 90 millions de dollars qui produit des aliments surgelés et en conserve à vendre dans les supermarchés haut de gamme. et exploite un réseau de restaurants décontractés et de fast-foods. Ce qui lie les éléments disparates de l'entreprise, c'est la personnalité globale et exceptionnellement attrayante de Puck.

Manquant de ce charisme, Splichal a progressé de manière plus ciblée et délibérée, en attendant les bonnes opportunités. En 1992, une telle ouverture s'est présentée. Splichal a lu dans le journal la fermeture de Lasserre, un restaurant français à l'ancienne qui avait été un point d'eau de l'industrie du divertissement dans la vallée de San Fernando. « Je suis allé le voir, se souvient-il. "En moins de deux heures, j'avais un accord." Cette fois, il a levé 1 million de dollars auprès d'environ 50 investisseurs pour créer Pinot Bistro, un restaurant à prix modéré servant le genre de cuisine française avec un accent californien (salades et entrées légères) que Puck avait popularisé à Spago. Après avoir établi un bilan avec Patina, les Splichal ont conclu un accord plus favorable pour Pinot Bistro. Environ 40 % des investisseurs de Patina sont entrés, et le reste était composé de résidents du quartier ou de cadres de la télévision travaillant à proximité. "Ce sont vos meilleurs agents de relations publiques, vos investisseurs, si vous les traitez bien", dit Christine. Ils amènent leurs amis, ils parlent de l'endroit, ils en font un lieu de rencontre de quartier. Après que les Splichal eurent remboursé les investisseurs du Pinot Bistro, en deux ans et demi, le couple en devint propriétaire à 60 %.

Dans la stratégie des Splichal, Patina était un restaurant unique qui s'appuyait sur la présence au quotidien d'un chef, Splichal, qui pouvait exploiter ses talents et s'exprimer en cuisine. De par sa conception, Pinot Bistro était un concept qui pouvait être facilement reproduit. Le simple fait d'ouvrir un deuxième restaurant a représenté un développement critique dans l'état d'esprit des Splichal, un passage du chef en tant qu'artiste au chef en tant qu'entrepreneur. C'était une opportunité, mais avec elle un danger.

Idéalement, la réputation que les Splichal s'étaient établie à Patina ferait briller les Pinots au risque que le reflet fonctionne à l'envers et que Patina, une fois associée à un groupe de restaurants plus décontractés, perde un peu de son éclat. Il y avait également une confusion initiale dans l'esprit de certains clients de Patina, qui s'attendaient de manière irréaliste à trouver la même nourriture à un prix inférieur dans un pinot. "Chez Pinot, ils ne paient que 14 $ pour le poulet, mais ils ont les mêmes attentes qu'à Patina", explique Splichal. "Vous descendez de cinq crans, essentiellement à moitié prix. Vous avez des normes élevées, mais c'est un produit différent." Cependant, au fur et à mesure que la marque Pinot mûrissait, les clients de Splichal ont commencé à reconnaître que les deux expériences étaient distinctes, qu'un poulet Pinot ne pouvait pas être un poulet Patina - et que tout allait bien.

Comme il ne pouvait pas être dans deux cuisines à la fois, Splichal avait besoin d'un personnel sur lequel il pouvait compter. "C'était très difficile de passer d'une seule unité au Patina à une seconde au Pinot Bistro", explique Octavio Becerra, qui a commencé chez Splichal chez Max en 1984, alors qu'il avait 19 ans, travaillant comme lave-vaisselle et chef cuisinier. Pour ouvrir plusieurs unités, un chef entreprenant doit trouver des personnes talentueuses et les garder. À Becerra, les Splichal avaient découvert une telle personne, et il est devenu le chef exécutif du Pinot Bistro et a ensuite formé des chefs pour d'autres restaurants. Comme Puck, qui a ouvert la voie en reconnaissant que la façon de garder les gens ambitieux est de leur donner une participation dans l'entreprise, les Splichal ont récompensé leurs personnes clés. Becerra est le bras droit de Splichal, il s'est vu attribuer 0,5% des parts de l'entreprise. Il est également aujourd'hui le chef d'entreprise du groupe Pinot.

Démontrant une fois de plus son sens de l'immobilier, en mars 1995, Splichal s'est aventuré dans le centre-ville de L.A., alors considéré comme un gouffre pour les restaurants, avec Café Pinot."Aller au centre-ville à côté de la bibliothèque - la plupart des gens pensaient que c'était absurde", a déclaré l'investisseur Winthrop. "Bien sûr, vous ferez une affaire de déjeuner, mais les gens ne boivent pas au déjeuner. Vous aurez beaucoup de revenus mais pas de bénéfices." Il s'est avéré que Splichal a organisé un dîner animé, au service des avocats et des banquiers qui ne s'échappaient de leurs tours de verre que tard dans la nuit. Capitalisant sur leur succès au centre-ville de Los Angeles, les Splichal ont colonisé le quartier avec un petit café, Patinette, au Museum of Contemporary Art, un luxueux steak house, Nick & Stef's, du nom de leurs fils jumeaux, qui ont maintenant quatre ans. et un restaurant italien rustique et une boutique de plats à emporter, Pentolino, qui partage un espace de cuisine avec Nick & Stef's. "Notre entreprise contrôle actuellement la majorité du centre-ville", a déclaré Splichal. "Nous faisons 400 000 couverts par an dans le seul centre-ville de L.A. Nous touchons à tout, d'un sandwich à Pentolino à un contre-filet new-yorkais à 32 $ chez Nick & Stef's, de l'eau à emporter à une bouteille de vin à 3 000 $."

Le seul échec des Splichal - Pinot at the Chronicle, situé près de leur maison à Pasadena et rebaptisé plus tard Pinot Restaurant and Martini Bar - n'a tout simplement jamais pris. Ils ont pris la décision difficile de le fermer en septembre 1999. Splichal est triste mais pragmatique. "Nous avons essayé et essayé, et nous sommes finalement arrivés à la conclusion" Réduisons simplement la perte "", dit-il. Il a trouvé des emplois ailleurs dans son organisation pour la plupart des employés, et le bâtiment a été converti en cuisine pour l'opération de restauration du groupe Patina. C'était une reconnaissance indirecte du fait que la restauration, parce qu'elle avait le plus grand potentiel de croissance, était sans doute la partie la plus importante de l'entreprise.

Il est ironique mais typique que la division restauration ait été une autre opportunité qui soit tombée dans les tours des Splichals. En 1991, deux ans après l'ouverture de Patina, un client fidèle et extravagant leur a demandé d'organiser le mariage de sa fille, ce qui a conduit à d'autres commandes d'habitués de Patina. L'entreprise a commencé à prendre une vie indépendante en 1995, lorsque les Splichal ont embauché Stephanie Edens, qui avait travaillé pour une entreprise d'organisation de fêtes, en tant que responsable de la restauration. Elle a sollicité et remporté le dîner des Emmy Awards l'année suivante. "C'est à ce moment-là que les gens ont cessé de penser à nous comme à quelque chose que Patina faisait à côté", dit Edens. Quand elle a commencé, l'entreprise de restauration gagnait 1 million de dollars par an. Il a depuis doublé chaque année, atteignant 6,2 millions de dollars l'an dernier.

En concurrence avec succès pour les contrats pour les dîners Emmy et le Los Angeles County Museum of Art, le groupe Patina a battu une plus grande entreprise basée à New York, Restaurant Associates (RA). Désireux de s'étendre sur la côte ouest, RA a remporté un contrat avec le Music Center de Los Angeles il y a cinq ans et un autre, avec le War Memorial Opera de San Francisco, il y a deux ans. La société considérait ces contrats comme des têtes de pont sur un marché vaste et lucratif, mais à la frustration de son président et chef de la direction, Nick Valenti, l'invasion de la Californie par la RA n'a jamais décollé. Valenti s'est rendu compte qu'il avait deux choix : développer sa structure de gestion en Californie ou acquérir celle de quelqu'un d'autre. Le groupe Patina était le candidat le plus probable. « Le secteur de la restauration fait partie intégrante de notre entreprise et de la leur », déclare Valenti. "C'est peut-être l'élément le plus important."

Les Splichal n'avaient pas pensé à vendre à ce moment-là, même s'ils se démenaient pour faire face à la croissance de leur entreprise. En juillet 1998, ils avaient consolidé leur activité de restauration avec tous leurs restaurants, en regroupant tout dans le groupe Patina. "Si vous avez une entreprise consolidée, c'est beaucoup plus facile que d'avoir cinq ou six petites entreprises quand vous cherchez de l'argent", explique Joachim. Pourtant, il n'était pas content de garantir personnellement des billets de banque d'un million de dollars ou plus. Lorsque RA a fait une offre en novembre 1998, il l'a prise au sérieux. "C'était ridiculement bas", a déclaré Christine à propos de cette offre initiale.

Le couple s'est entretenu avec un "armoire de cuisine" d'investisseurs Patina ayant des antécédents financiers. À leur suggestion, les Splichal ont retenu une banque d'investissement spécialisée dans l'hôtellerie. La banque a trouvé d'autres prétendants potentiels, ce qui a finalement fait grimper le prix. (Joachim dit qu'il a presque doublé. Valenti dit qu'il a augmenté mais pas autant.) "C'était l'objectif de Joachim que nous développions l'entreprise et nous devrons vendre l'entreprise", dit Christine. "C'était la stratégie de sortie, mais ce n'était pas l'objectif immédiat. Nous l'avons vu dans 5 ou 10 ans."

Mais il semblait qu'une fois de plus une opportunité irrésistible se présentait aux Splichal. RA était un partenaire attrayant. "Nous ne voulions pas que quelqu'un nous mette un pistolet sous la gorge et dise:" Faites cinq pinots par an "", explique Christine. Valenti a promis que cela n'arriverait pas, bien que cette stipulation ne soit pas dans l'accord écrit. Les Splichal ont également apprécié le fait que RA soit basé à New York. "Ce n'était pas comme s'ils étaient sur notre terrain et allaient tout raser et dire : 'Voici comment faire les choses'", dit Christine. "Nous serions leur filiale sur la côte ouest."

Valenti était sympathique à la position des Splichal en raison de l'histoire de sa propre entreprise. Fondé en 1959, RA a possédé pendant un certain temps le Four Seasons, ainsi que d'autres restaurants haut de gamme. Des restaurants, il était passé à la restauration pour les grands cabinets d'affaires et les cabinets d'avocats, et pour des événements sportifs prestigieux comme l'US Open. En 1998, RA a fusionné avec le plus grand groupe Compass, qui est le plus grand entrepreneur de restauration et de services alimentaires au monde. RA faisait maintenant partie de Compass Group USA, une entreprise de 2,3 milliards de dollars, mais fonctionnait comme une filiale indépendante – le même type d'arrangement qu'elle offrait aux Splichal.

Au fil des ans, le lustre de RA en tant que restaurant s'était légèrement atténué, de sorte que l'attrait d'un chef étoilé comme Splichal était évident. "C'est bon pour l'entreprise", observe Puck. « Maintenant, ils ont un chef célèbre. » Valenti pouvait compter sur Splichal, qu'il a signé un contrat de gestion de cinq ans, pour superviser le groupe Patina. "Il s'est concentré sur la base de l'entreprise", a déclaré Valenti. "Après toutes les éclaboussures, les élans et l'excitation, les repas doivent être cuisinés et servis, et cela doit être fait de manière rentable. Il a choisi d'adopter une approche plus conservatrice et prudente pour développer son entreprise."

Splichal a agonisé sur l'opportunité de vendre. "Après certaines nuits, je me réveillais le matin et je disais : 'Peut-être que je ne devrais pas le faire'", admet-il. Christine n'a jamais vacillé. « J'étais tout le temps, 'Fais-le' », dit-elle. "C'est l'Amérique. C'est ce que les gens font. Je suis français. Les gens en France ne le font pas. Votre travail, c'est votre vie, et c'est ce que vous faites, et vous le transmettez à vos enfants. Vous avez votre entreprise et ta maison pour la vie." (Ses parents sont des boulangers de quatrième génération des deux côtés, et ils transmettent leur boulangerie à la sœur cadette de Christine.)

Le 9 décembre, près d'un an après l'approche initiale de Valenti, les Splichals ont signé l'accord. Ils avaient encaissé. Ils avaient vendu l'entreprise, dont ils possédaient près des trois quarts – et qui employait 700 personnes et réalisait 35 millions de dollars de recettes annuelles – dans le cadre d'un accord compliqué d'une valeur d'environ 40 millions de dollars. Splichal avait démontré que les grands chefs d'aujourd'hui peuvent être des hommes d'affaires à la pointe de la technologie. Il avait atteint la dernière étape de l'entrepreneuriat américain moderne : créer des capitaux propres dans une marque qu'une plus grande entreprise valorise suffisamment pour payer beaucoup d'argent.

De plus, il l'avait fait à sa manière. Sans créer un personnage de célébrité, il avait construit une entreprise. Il avait prouvé qu'il pouvait non seulement créer des plats avant-gardistes en cuisine, mais aussi développer des concepts de restauration qui prenaient vie par eux-mêmes, encadrés par un personnel qu'il avait choisi et formé. Il avait également démontré que les restaurants pouvaient coexister malgré leurs identités divergentes. Parce que son empire n'a jamais dépendu de sa personnalité publique, il a pu restreindre ses apparences visibles à Patina, qui a conservé une réputation raréfiée supérieure à celle de ses frères et sœurs Pinot.

Pendant ce temps, Puck, qui avec quatre restaurants de Las Vegas est toujours le roi des restaurants de cette ville, n'a néanmoins pas réussi à atteindre le point final du jeu entrepreneurial – l'encaissement. Lui et Lazaroff ont envisagé de rendre toutes leurs entreprises publiques en 1995, mais ont décidé qu'ils voulaient conserver les restaurants aux nappes blanches. Au lieu de cela, ils ont préparé la Wolfgang Puck Food Co. à devenir une entreprise dérivée. Cependant, l'entreprise agroalimentaire a récemment subi quelques revers, notamment le départ du président de l'entreprise, Frank Guidara, après un mandat difficile. En outre, les restaurants panasiatiques ObaChine, ambitieux mais mal définis et maintenant fermés, de la société - il y en a un chacun à Seattle, Phoenix et Beverly Hills - ont souffert de mauvaises affaires immobilières, de prix de menu élevés et d'une formule (contrairement aux Pinots) qui était trop haut de gamme pour être facilement reproduit. Il se peut que le caractère poulpe de l'entreprise alimentaire ait compromis sa valeur marchande. "Avec Joachim, sa marque est plus définie que la nôtre", déclare Puck. « Une entreprise de restauration veut acheter des restaurants. Nous avons aussi des aliments surgelés, des aliments en conserve.

Bien qu'il ait encaissé, Splichal, pour le moment en tout cas, suit un calendrier aussi épuisant que celui de Puck. À la suite de la fusion, il saute régulièrement à Las Vegas, où la Brasserie Pinot a rapporté près de 6 millions de dollars l'an dernier (contre 3,7 millions de dollars à Patina), et sur la côte est, où il ouvrira en septembre deux Nick & Stef's steak house, à New York et Washington, DC Avant le rachat, il faisait déjà un restaurant de tapas méditerranéen dans le développement Disney Downtown à Anaheim maintenant il ouvre également une trattoria napolitaine qu'il a héritée de RA. Il a repris la direction du service alimentaire du Performing Arts Center de Los Angeles et du San Francisco War Memorial Opera. « On va très vite, dit-il. "Je me sens comme le train à grande vitesse."

En 1997, Splichal avait déclaré dans une interview : « Je ne me vois pas à 60 ans debout derrière un poêle et cuisinant pour quelques habitués. À ce moment-là, je veux être assis sur la terrasse sur la Côte d' Azur avec un pastis à la main." Depuis, il a légèrement revu son ambition. Au printemps dernier, Splichal, qui a eu 46 ans en juillet, était dans le sud de la France à la recherche d'un vignoble à acheter. Il se connaît assez bien pour se rendre compte que son étincelle entrepreneuriale ne s'éteindra jamais. Dans ses années de "retraite", il veut que le verre à la main soit rempli d'un vin qu'il a produit lui-même.


Soleto Trattoria ouvrira ses portes au centre-ville de L.A. en juillet - Recettes

Comment un chef intello et charismatique a construit un empire de la restauration et a encaissé gros

En juillet 1997, l'entrepreneur Sheldon Adelson, qui avait fait fortune en créant puis en vendant le salon Comdex, a envoyé son jet privé transporter quelques invités de Los Angeles à Las Vegas. L'occasion était l'inauguration de sa nouvelle entreprise, l'hôtel et casino Venetian. En érigeant le Venetian d'un milliard de dollars à côté d'un immense centre de congrès qu'il possédait déjà à Las Vegas, Adelson visait à capturer la part du lion des visiteurs d'affaires de la ville, qui est le lieu n°1 pour les conventions et les salons professionnels dans le pays. Dans l'avion, il importait des appâts vivants : quelques chefs célèbres qui, croyait-il, pourraient ouvrir des restaurants qui attireraient les hommes d'affaires vers le Vénitien. "Au moment où nous serons construits, nous aurons 25 ou 30 des meilleurs restaurants de marque aux États-Unis", s'est-il vanté devant le public lors de la somptueuse fête d'inauguration.

Il n'y a pas si longtemps, la phrase d'Adelson meilleurs restaurants de marque aurait été un oxymore. Jusque dans les années 1970, les seules chaînes de restaurants de marque étaient des joints comme Howard Johnson et Denny's. Mais au cours de la dernière décennie, les meilleurs chefs ne se sont pas contentés de construire un seul temple épicurien. "Ces types trouvent tous des moyens de se développer", déclare Paul Frumkin, rédacteur en chef de Nouvelles du restaurant de la nation. « L'exploitant par excellence du restaurant gastronomique était André Soltner à Lutèce, qui n'a jamais quitté son restaurant. Maintenant, si vous en avez un, optez pour trois.

Un chef à l'ancienne comme Soltner (qui jusqu'à sa retraite, en 1995, était l'un des restaurateurs les plus célèbres de New York) était enchaîné à son fourneau six jours par semaine, 11 mois de l'année. Les chefs newfangled créent des restaurants où leur présence quotidienne n'est pas requise - et puis s'ils réussissent vraiment, ils démontrent leurs prouesses entrepreneuriales en se retirant de l'entreprise. Pour atteindre cet objectif, les chefs-entrepreneurs sont confrontés à une question stratégique épineuse : comment peuvent-ils, en tant qu'artisans dont la valeur semble résider entre leurs propres mains, créer une marque qui se transcende ?

À bord de l'avion d'Adelson se trouvait le premier chef de marque américain, Wolfgang Puck, qui, plus que quiconque, avait, dans les années 1980, élevé la réputation de sa profession de sorte que les grands chefs, autrefois marmitons, étaient devenus des stars et des célébrités médiatiques. (La femme et partenaire de Puck, Barbara Lazaroff, l'avait littéralement élevé dans leur premier restaurant, Spago, en concevant une cuisine ouverte qui servait de scène accrocheuse pour la performance du chef avant les convives.)

S'appuyant sur ce succès, Puck avait continué à redéfinir ce que signifiait être un chef à succès. D'abord, lui et Lazaroff ont ouvert un certain nombre de restaurants aux nappes blanches. Ensuite, ils ont créé la Wolfgang Puck Food Co., qui est à la fois une chaîne de plus de 20 restaurants et cafés à prix modérés, et un producteur d'une gamme de 40 millions de dollars d'aliments surgelés et en conserve. Après avoir marqué avec Spago Las Vegas au Caesars Palace, Puck avait accepté d'apporter au Venetian une version de son restaurant très acclamé de San Francisco, Postrio.

Joachim Splichal (prononcé splee-SHAWL) était également à bord de l'avion, qui, avec sa femme Christine, possédait ce qui était sans doute le meilleur restaurant français de Los Angeles, Patina. Le Vénitien souhaitait vivement que Splichal ouvre une autre Patina à Las Vegas. Il résistait à cette idée. Cependant, les Splichal avaient également un groupe de restaurants décontractés qui offraient un produit à prix modéré (et moins cher à fabriquer). Ces restaurants, qui portaient la marque « Pinot » - comme le Pinot Bistro, le Pinot Blanc, le Café Pinot, etc. - ont été conçus pour être faciles à reproduire. Splichal envisageait d'ouvrir un pinot à la vénitienne.

Puck avait ouvert la voie à Las Vegas, y établissant un Spago en 1992, lorsque la ville était un désert culinaire connu principalement pour ses buffets d'hôtel à volonté. Spago Las Vegas est devenu son lieu le plus rentable, et maintenant tout le monde voulait y être.

L'exemple de Puck s'est imposé comme un modèle sur la façon dont un chef-entrepreneur pourrait construire une marque et maximiser sa valeur. Il s'était transformé en une personnalité publique avec un nom qui vendait son produit. Puck est un showman né et un hôte naturel. Il est sociable et drôle sans être effronté, alors qu'il bavarde avec les clients dans l'un de ses restaurants ou qu'il jette des légumes sur le gril lors d'une apparition régulière sur Bonjour Amérique, il est l'émissaire idéal de la marque.

Comparé à Puck, Splichal est un reclus. Lorsqu'il est sorti de sa cuisine, il peut ressembler à un escargot arraché de sa coquille. "Je ne suis pas un promoteur", dit-il. "Je me cache dans la cuisine." Mal à l'aise quand il discute avec des inconnus et trop poli pour les ignorer et juste saluer les anciens clients, il ne sort généralement pas du tout des coulisses de Patina. Quant à la télévision, il y est allergique, et cède le terrain à Puck et à des chefs comme Emeril Lagasse et Mario Batali, qui ont marqué sur le Television Food Network. "S'ils m'appellent pour la télévision, ce n'est tout simplement pas quelque chose qui m'intéresse beaucoup", dit Splichal. "Ces gars-là sont des pros. Toute exposition aide, mais je ne veux pas passer ma vie devant les caméras de télévision."

Seule une petite fraction des personnes ayant entendu parler de Puck reconnaîtrait le nom de Splichal. Et même les clients fidèles de Splichal dans son joyau Patina et ses restaurants de pinot californiens plus décontractés à la française ne citeraient pas la personnalité du chef comme raison de fréquenter ses établissements. Bien qu'il soit spirituel et charmant une fois que vous apprenez à le connaître, la plupart des gens ne le font jamais. Splichal a le nez aplati et la pugnacité discrète d'un boxeur. Sa tête est ronde, sa barbe est d'un blond grisonnant et il regarde derrière des lunettes en écaille de tortue. Son discours a l'accent guttural de son Allemagne natale. Il n'est pas tape-à-l'œil, mais il est solide. Dans l'ensemble, il a la gravité et la densité d'un rocher roulant qui n'est pas facilement dévié de sa trajectoire. Il a aussi une ambition qui ne lui permettrait pas de se reposer dans une cuisine.

"Quand j'ai rencontré Joachim, il conduisait une Porsche, puis il avait une BMW 325", se souvient Christine. C'était au début des années 1980, et le jeune chef de haut vol s'était déjà fait un nom à Los Angeles, d'abord au Regency Club puis au Seventh Street Bistro. Il s'en sortait si bien qu'en 1984, un client lui a installé une participation minoritaire dans son propre restaurant, Max au Triangle. "La nourriture que j'ai mangée au Max au Triangle était aussi bonne que n'importe quelle cuisine française que j'ai jamais eue en Amérique", a déclaré Ruth Reichl, critique de restaurant pour le Los Angeles Times et est maintenant rédacteur en chef de Gourmet. "J'en ai été vraiment étonné." Mais la gestion financière de Max était aussi terrible que la nourriture était délicieuse et le restaurant s'effondrait. "Après Max, nous avons eu une Honda Civic que nous avons partagée", explique Christine. « Le jour où le chèque était dû pour l'hypothèque, nous avons pensé : « D'où vient-il ? "

Heureusement, Christine, sous sa surface chaude et pétillante, était aussi intrépide que son mari. "Pour faire la paie, je devrais prétendre que je réservais une fête de 5 000 $ avec ma carte American Express", dit-elle. Le couple a lutté pendant cinq ans après la fermeture du restaurant. Pour payer l'hypothèque, Splichal a accepté des emplois de consultant, le premier, à Quo Vadis, à New York, l'obligeait à passer de longues périodes loin de chez lui. "Nous n'avons mangé que des œufs et des pommes de terre", dit Christine.

Au moment du fiasco Max, les Splichal étaient mariés depuis moins d'un an, s'étant retrouvés grâce à des relations culinaires. Joachim a été présenté à Christine Mandion par le pâtissier et chef Michel Richard, qui a ensuite fondé Citrus et ses descendants, les restaurants Citronelle. Richard était un ami des parents de Christine, qui possédaient une boulangerie près de Biarritz, et elle était en route pour son premier semestre à l'école de commerce de Phoenix. (Elle détient maintenant un doctorat.) "J'étais une rebelle et tout ce que je voulais faire, c'était voyager, voyager, voyager", dit Christine. Joachim fuyait aussi ses racines. Né en Souabe, dans le sud de l'Allemagne, il a abandonné l'école pour devenir, selon les mots de Christine, « un passionné de ski ». À cette époque, il trouvait un emploi dans un hôtel en Suisse pour l'hiver, puis voyageait - au Maroc, au Canada, en Israël - et obtenait un emploi de cuisine pour subvenir à ses besoins.Il a eu la bonté d'obtenir un emploi à Nice à l'Hôtel Negresco avec le célèbre Jacques Maximin, talentueux et capricieux, qui fut le premier à reconnaître son talent. « Il m'a nommé sous-chef à 23 ans, se souvient Splichal. "Cela m'a beaucoup appris en leadership." Splichal était un Allemand dans une cuisine de Français, dont certains étaient des vétérans de la Seconde Guerre mondiale. "Pendant un an, ils m'ont fait vivre un enfer", dit-il.

L'expérience du Negresco, ainsi que l'épreuve de Max, endurcit Splichal. Lorsqu'il a eu la chance de recommencer, en 1989, avec un nouveau restaurant, Patina, il était déterminé à ne pas échouer. C'est en hommage à la réputation de grand cuisinier et de travailleur assidu de Splichal qu'il a réussi à amasser 650 000 $ auprès d'investisseurs, dont plusieurs avaient été de fidèles mécènes de Max au Triangle. "Je savais qu'il ferait tout ce qui était nécessaire pour faire le travail", déclare John Winthrop, fondateur et PDG de Veritas, un importateur et distributeur de vins et spiritueux haut de gamme pour les restaurants et les hôtels, et un des premiers investisseurs dans tous les restaurants de Splichal. sauf Max. "C'était un homme d'affaires extraordinairement bon, capable de voir les opportunités que d'autres personnes passaient. Ses talents lui permettent de cuisiner aussi bien que n'importe qui dans le monde, mais il a toujours mis l'accent sur l'aspect commercial. Il ne laisse pas son ego prendre le dessus. Si le client veut du thé glacé, le client obtient du thé glacé. Si le client veut de la salade César, il l'obtient.

Une partie intégrante du succès de Patina est attribuable à Christine. Joachim a pu être aussi en retrait parce que Christine ne l'est pas. Belle et gracieuse, elle accueillait tous les habitués par son nom de manière moins visible, elle gérait le personnel. "Joachim, c'est le concept", dit Christine. "C'est lui qui voit ce qui doit être fait, combien d'argent nous devons gagner. J'étais l'acteur, gérant les situations de crise, m'occupant du personnel." Ou, comme le dit Joachim, "Je sors et je fais des affaires, mais dans les coulisses, il y a toutes ces choses qui doivent être faites. Elle crée l'équilibre."

La confiance de Winthrop dans les Splichals était justifiée. Patina a remboursé ses investisseurs à 110 % en 15 mois. (Au cours des 11 années qui se sont écoulées depuis son ouverture, les investisseurs ont récupéré 600 %.) Une fois qu'ils ont remboursé leurs investisseurs, les Splichal ont pris une participation de 50 %. Avec le succès du restaurant, ils ont eu des doutes sur leur bail, ce qui les obligeait à payer un pourcentage du loyer brut. L'année suivante, ils ont exercé une option sur leur bail d'achat de l'immeuble et du stationnement, à un prix raisonnable, puisque le restaurant est situé dans un quartier périphérique. « Nous avons économisé 70 000 $ de loyer la première année », explique Joachim.

Mais un seul restaurant à succès n'a pas suffi à Splichal. "Il a dit très tôt qu'il ne voulait pas finir comme André Soltner, faire sauter des ris de veau à 65 ans derrière un poêle, puis prendre sa retraite et déménager dans un petit endroit en France sans beaucoup d'argent", se souvient Winthrop. "Il voulait gagner de l'argent. Pour ce faire, il avait besoin d'avoir des restaurants où il n'avait pas besoin d'être lui-même dans la cuisine."

Cependant, le succès de Splichal dans la création d'un restaurant haut de gamme ne garantit pas qu'il puisse établir une entreprise avec de nombreux restaurants. Le nom de Patina devenait bien connu, du moins parmi l'élite de Los Angeles qui fréquentait de tels endroits. Mais ce que Splichal avait était essentiellement un nom de couture sans le talent ni même le désir de se faire une personnalité publique. Pourrait-il toucher un public plus large ?

Son ami Puck s'était diversifié un an après avoir ouvert Spago à West Hollywood en démarrant, à 15 minutes de là à Santa Monica, un restaurant -- Chinois on Main -- qui était à la fois plus ambitieux dans sa cuisine et plus élaboré dans sa décoration. Depuis lors, avec sa femme, Puck a étendu son empire de restaurants aux nappes blanches à un total actuel de 11.

Pendant ce temps, le couple a continué sur une route plus basse, pour atteindre un marché moins aisé. La même année où ils ont donné naissance à Chinois, ils ont également inauguré la Wolfgang Puck Food Co. L'entreprise était à l'origine un fabricant de desserts glacés riches, mais est devenue une entreprise de 90 millions de dollars qui produit des aliments surgelés et en conserve à vendre dans les supermarchés haut de gamme. et exploite un réseau de restaurants décontractés et de fast-foods. Ce qui lie les éléments disparates de l'entreprise, c'est la personnalité globale et exceptionnellement attrayante de Puck.

Manquant de ce charisme, Splichal a progressé de manière plus ciblée et délibérée, en attendant les bonnes opportunités. En 1992, une telle ouverture s'est présentée. Splichal a lu dans le journal la fermeture de Lasserre, un restaurant français à l'ancienne qui avait été un point d'eau de l'industrie du divertissement dans la vallée de San Fernando. « Je suis allé le voir, se souvient-il. "En moins de deux heures, j'avais un accord." Cette fois, il a levé 1 million de dollars auprès d'environ 50 investisseurs pour créer Pinot Bistro, un restaurant à prix modéré servant le genre de cuisine française avec un accent californien (salades et entrées légères) que Puck avait popularisé à Spago. Après avoir établi un bilan avec Patina, les Splichal ont conclu un accord plus favorable pour Pinot Bistro. Environ 40 % des investisseurs de Patina sont entrés, et le reste était composé de résidents du quartier ou de cadres de la télévision travaillant à proximité. "Ce sont vos meilleurs agents de relations publiques, vos investisseurs, si vous les traitez bien", dit Christine. Ils amènent leurs amis, ils parlent de l'endroit, ils en font un lieu de rencontre de quartier. Après que les Splichal eurent remboursé les investisseurs du Pinot Bistro, en deux ans et demi, le couple en devint propriétaire à 60 %.

Dans la stratégie des Splichal, Patina était un restaurant unique qui s'appuyait sur la présence au quotidien d'un chef, Splichal, qui pouvait exploiter ses talents et s'exprimer en cuisine. De par sa conception, Pinot Bistro était un concept qui pouvait être facilement reproduit. Le simple fait d'ouvrir un deuxième restaurant a représenté un développement critique dans l'état d'esprit des Splichal, un passage du chef en tant qu'artiste au chef en tant qu'entrepreneur. C'était une opportunité, mais avec elle un danger.

Idéalement, la réputation que les Splichal s'étaient établie à Patina ferait briller les Pinots au risque que le reflet fonctionne à l'envers et que Patina, une fois associée à un groupe de restaurants plus décontractés, perde un peu de son éclat. Il y avait également une confusion initiale dans l'esprit de certains clients de Patina, qui s'attendaient de manière irréaliste à trouver la même nourriture à un prix inférieur dans un pinot. "Chez Pinot, ils ne paient que 14 $ pour le poulet, mais ils ont les mêmes attentes qu'à Patina", explique Splichal. "Vous descendez de cinq crans, essentiellement à moitié prix. Vous avez des normes élevées, mais c'est un produit différent." Cependant, au fur et à mesure que la marque Pinot mûrissait, les clients de Splichal ont commencé à reconnaître que les deux expériences étaient distinctes, qu'un poulet Pinot ne pouvait pas être un poulet Patina - et que tout allait bien.

Comme il ne pouvait pas être dans deux cuisines à la fois, Splichal avait besoin d'un personnel sur lequel il pouvait compter. "C'était très difficile de passer d'une seule unité au Patina à une seconde au Pinot Bistro", explique Octavio Becerra, qui a commencé chez Splichal chez Max en 1984, alors qu'il avait 19 ans, travaillant comme lave-vaisselle et chef cuisinier. Pour ouvrir plusieurs unités, un chef entreprenant doit trouver des personnes talentueuses et les garder. À Becerra, les Splichal avaient découvert une telle personne, et il est devenu le chef exécutif du Pinot Bistro et a ensuite formé des chefs pour d'autres restaurants. Comme Puck, qui a ouvert la voie en reconnaissant que la façon de garder les gens ambitieux est de leur donner une participation dans l'entreprise, les Splichal ont récompensé leurs personnes clés. Becerra est le bras droit de Splichal, il s'est vu attribuer 0,5% des parts de l'entreprise. Il est également aujourd'hui le chef d'entreprise du groupe Pinot.

Démontrant une fois de plus son sens de l'immobilier, en mars 1995, Splichal s'est aventuré dans le centre-ville de L.A., alors considéré comme un gouffre pour les restaurants, avec Café Pinot. "Aller au centre-ville à côté de la bibliothèque - la plupart des gens pensaient que c'était absurde", a déclaré l'investisseur Winthrop. "Bien sûr, vous ferez une affaire de déjeuner, mais les gens ne boivent pas au déjeuner. Vous aurez beaucoup de revenus mais pas de bénéfices." Il s'est avéré que Splichal a organisé un dîner animé, au service des avocats et des banquiers qui ne s'échappaient de leurs tours de verre que tard dans la nuit. Capitalisant sur leur succès au centre-ville de Los Angeles, les Splichal ont colonisé le quartier avec un petit café, Patinette, au Museum of Contemporary Art, un luxueux steak house, Nick & Stef's, du nom de leurs fils jumeaux, qui ont maintenant quatre ans. et un restaurant italien rustique et une boutique de plats à emporter, Pentolino, qui partage un espace de cuisine avec Nick & Stef's. "Notre entreprise contrôle actuellement la majorité du centre-ville", a déclaré Splichal. "Nous faisons 400 000 couverts par an dans le seul centre-ville de L.A. Nous touchons à tout, d'un sandwich à Pentolino à un contre-filet new-yorkais à 32 $ chez Nick & Stef's, de l'eau à emporter à une bouteille de vin à 3 000 $."

Le seul échec des Splichal - Pinot at the Chronicle, situé près de leur maison à Pasadena et rebaptisé plus tard Pinot Restaurant and Martini Bar - n'a tout simplement jamais pris. Ils ont pris la décision difficile de le fermer en septembre 1999. Splichal est triste mais pragmatique. "Nous avons essayé et essayé, et nous sommes finalement arrivés à la conclusion" Réduisons simplement la perte "", dit-il. Il a trouvé des emplois ailleurs dans son organisation pour la plupart des employés, et le bâtiment a été converti en cuisine pour l'opération de restauration du groupe Patina. C'était une reconnaissance indirecte du fait que la restauration, parce qu'elle avait le plus grand potentiel de croissance, était sans doute la partie la plus importante de l'entreprise.

Il est ironique mais typique que la division restauration ait été une autre opportunité qui soit tombée dans les tours des Splichals. En 1991, deux ans après l'ouverture de Patina, un client fidèle et extravagant leur a demandé d'organiser le mariage de sa fille, ce qui a conduit à d'autres commandes d'habitués de Patina. L'entreprise a commencé à prendre une vie indépendante en 1995, lorsque les Splichal ont embauché Stephanie Edens, qui avait travaillé pour une entreprise d'organisation de fêtes, en tant que responsable de la restauration. Elle a sollicité et remporté le dîner des Emmy Awards l'année suivante. "C'est à ce moment-là que les gens ont cessé de penser à nous comme à quelque chose que Patina faisait à côté", dit Edens. Quand elle a commencé, l'entreprise de restauration gagnait 1 million de dollars par an. Il a depuis doublé chaque année, atteignant 6,2 millions de dollars l'an dernier.

En concurrence avec succès pour les contrats pour les dîners Emmy et le Los Angeles County Museum of Art, le groupe Patina a battu une plus grande entreprise basée à New York, Restaurant Associates (RA). Désireux de s'étendre sur la côte ouest, RA a remporté un contrat avec le Music Center de Los Angeles il y a cinq ans et un autre, avec le War Memorial Opera de San Francisco, il y a deux ans. La société considérait ces contrats comme des têtes de pont sur un marché vaste et lucratif, mais à la frustration de son président et chef de la direction, Nick Valenti, l'invasion de la Californie par la RA n'a jamais décollé. Valenti s'est rendu compte qu'il avait deux choix : développer sa structure de gestion en Californie ou acquérir celle de quelqu'un d'autre. Le groupe Patina était le candidat le plus probable. « Le secteur de la restauration fait partie intégrante de notre entreprise et de la leur », déclare Valenti. "C'est peut-être l'élément le plus important."

Les Splichal n'avaient pas pensé à vendre à ce moment-là, même s'ils se démenaient pour faire face à la croissance de leur entreprise. En juillet 1998, ils avaient consolidé leur activité de restauration avec tous leurs restaurants, en regroupant tout dans le groupe Patina. "Si vous avez une entreprise consolidée, c'est beaucoup plus facile que d'avoir cinq ou six petites entreprises quand vous cherchez de l'argent", explique Joachim. Pourtant, il n'était pas content de garantir personnellement des billets de banque d'un million de dollars ou plus. Lorsque RA a fait une offre en novembre 1998, il l'a prise au sérieux. "C'était ridiculement bas", a déclaré Christine à propos de cette offre initiale.

Le couple s'est entretenu avec un "armoire de cuisine" d'investisseurs Patina ayant des antécédents financiers. À leur suggestion, les Splichal ont retenu une banque d'investissement spécialisée dans l'hôtellerie. La banque a trouvé d'autres prétendants potentiels, ce qui a finalement fait grimper le prix. (Joachim dit qu'il a presque doublé. Valenti dit qu'il a augmenté mais pas autant.) "C'était l'objectif de Joachim que nous développions l'entreprise et nous devrons vendre l'entreprise", dit Christine. "C'était la stratégie de sortie, mais ce n'était pas l'objectif immédiat. Nous l'avons vu dans 5 ou 10 ans."

Mais il semblait qu'une fois de plus une opportunité irrésistible se présentait aux Splichal. RA était un partenaire attrayant. "Nous ne voulions pas que quelqu'un nous mette un pistolet sous la gorge et dise:" Faites cinq pinots par an "", explique Christine. Valenti a promis que cela n'arriverait pas, bien que cette stipulation ne soit pas dans l'accord écrit. Les Splichal ont également apprécié le fait que RA soit basé à New York. "Ce n'était pas comme s'ils étaient sur notre terrain et allaient tout raser et dire : 'Voici comment faire les choses'", dit Christine. "Nous serions leur filiale sur la côte ouest."

Valenti était sympathique à la position des Splichal en raison de l'histoire de sa propre entreprise. Fondé en 1959, RA a possédé pendant un certain temps le Four Seasons, ainsi que d'autres restaurants haut de gamme. Des restaurants, il était passé à la restauration pour les grands cabinets d'affaires et les cabinets d'avocats, et pour des événements sportifs prestigieux comme l'US Open. En 1998, RA a fusionné avec le plus grand groupe Compass, qui est le plus grand entrepreneur de restauration et de services alimentaires au monde. RA faisait maintenant partie de Compass Group USA, une entreprise de 2,3 milliards de dollars, mais fonctionnait comme une filiale indépendante – le même type d'arrangement qu'elle offrait aux Splichal.

Au fil des ans, le lustre de RA en tant que restaurant s'était légèrement atténué, de sorte que l'attrait d'un chef étoilé comme Splichal était évident. "C'est bon pour l'entreprise", observe Puck. « Maintenant, ils ont un chef célèbre. » Valenti pouvait compter sur Splichal, qu'il a signé un contrat de gestion de cinq ans, pour superviser le groupe Patina. "Il s'est concentré sur la base de l'entreprise", a déclaré Valenti. "Après toutes les éclaboussures, les élans et l'excitation, les repas doivent être cuisinés et servis, et cela doit être fait de manière rentable. Il a choisi d'adopter une approche plus conservatrice et prudente pour développer son entreprise."

Splichal a agonisé sur l'opportunité de vendre. "Après certaines nuits, je me réveillais le matin et je disais : 'Peut-être que je ne devrais pas le faire'", admet-il. Christine n'a jamais vacillé. « J'étais tout le temps, 'Fais-le' », dit-elle. "C'est l'Amérique. C'est ce que les gens font. Je suis français. Les gens en France ne le font pas. Votre travail, c'est votre vie, et c'est ce que vous faites, et vous le transmettez à vos enfants. Vous avez votre entreprise et ta maison pour la vie." (Ses parents sont des boulangers de quatrième génération des deux côtés, et ils transmettent leur boulangerie à la sœur cadette de Christine.)

Le 9 décembre, près d'un an après l'approche initiale de Valenti, les Splichals ont signé l'accord. Ils avaient encaissé. Ils avaient vendu l'entreprise, dont ils possédaient près des trois quarts – et qui employait 700 personnes et réalisait 35 millions de dollars de recettes annuelles – dans le cadre d'un accord compliqué d'une valeur d'environ 40 millions de dollars. Splichal avait démontré que les grands chefs d'aujourd'hui peuvent être des hommes d'affaires à la pointe de la technologie. Il avait atteint la dernière étape de l'entrepreneuriat américain moderne : créer des capitaux propres dans une marque qu'une plus grande entreprise valorise suffisamment pour payer beaucoup d'argent.

De plus, il l'avait fait à sa manière. Sans créer un personnage de célébrité, il avait construit une entreprise. Il avait prouvé qu'il pouvait non seulement créer des plats avant-gardistes en cuisine, mais aussi développer des concepts de restauration qui prenaient vie par eux-mêmes, encadrés par un personnel qu'il avait choisi et formé. Il avait également démontré que les restaurants pouvaient coexister malgré leurs identités divergentes. Parce que son empire n'a jamais dépendu de sa personnalité publique, il a pu restreindre ses apparences visibles à Patina, qui a conservé une réputation raréfiée supérieure à celle de ses frères et sœurs Pinot.

Pendant ce temps, Puck, qui avec quatre restaurants de Las Vegas est toujours le roi des restaurants de cette ville, n'a néanmoins pas réussi à atteindre le point final du jeu entrepreneurial – l'encaissement. Lui et Lazaroff ont envisagé de rendre toutes leurs entreprises publiques en 1995, mais ont décidé qu'ils voulaient conserver les restaurants aux nappes blanches. Au lieu de cela, ils ont préparé la Wolfgang Puck Food Co. à devenir une entreprise dérivée. Cependant, l'entreprise agroalimentaire a récemment subi quelques revers, notamment le départ du président de l'entreprise, Frank Guidara, après un mandat difficile. En outre, les restaurants panasiatiques ObaChine, ambitieux mais mal définis et maintenant fermés, de la société - il y en a un chacun à Seattle, Phoenix et Beverly Hills - ont souffert de mauvaises affaires immobilières, de prix de menu élevés et d'une formule (contrairement aux Pinots) qui était trop haut de gamme pour être facilement reproduit. Il se peut que le caractère poulpe de l'entreprise alimentaire ait compromis sa valeur marchande. "Avec Joachim, sa marque est plus définie que la nôtre", déclare Puck. « Une entreprise de restauration veut acheter des restaurants. Nous avons aussi des aliments surgelés, des aliments en conserve.

Bien qu'il ait encaissé, Splichal, pour le moment en tout cas, suit un calendrier aussi épuisant que celui de Puck. À la suite de la fusion, il saute régulièrement à Las Vegas, où la Brasserie Pinot a rapporté près de 6 millions de dollars l'an dernier (contre 3,7 millions de dollars à Patina), et sur la côte est, où il ouvrira en septembre deux Nick & Stef's steak house, à New York et Washington, DC Avant le rachat, il faisait déjà un restaurant de tapas méditerranéen dans le développement Disney Downtown à Anaheim maintenant il ouvre également une trattoria napolitaine qu'il a héritée de RA. Il a repris la direction du service alimentaire du Performing Arts Center de Los Angeles et du San Francisco War Memorial Opera. « On va très vite, dit-il. "Je me sens comme le train à grande vitesse."

En 1997, Splichal avait déclaré dans une interview : « Je ne me vois pas à 60 ans debout derrière un poêle et cuisinant pour quelques habitués. À ce moment-là, je veux être assis sur la terrasse sur la Côte d' Azur avec un pastis à la main." Depuis, il a légèrement revu son ambition. Au printemps dernier, Splichal, qui a eu 46 ans en juillet, était dans le sud de la France à la recherche d'un vignoble à acheter. Il se connaît assez bien pour se rendre compte que son étincelle entrepreneuriale ne s'éteindra jamais. Dans ses années de "retraite", il veut que le verre à la main soit rempli d'un vin qu'il a produit lui-même.


Soleto Trattoria ouvrira ses portes au centre-ville de L.A. en juillet - Recettes

Comment un chef intello et charismatique a construit un empire de la restauration et a encaissé gros

En juillet 1997, l'entrepreneur Sheldon Adelson, qui avait fait fortune en créant puis en vendant le salon Comdex, a envoyé son jet privé transporter quelques invités de Los Angeles à Las Vegas. L'occasion était l'inauguration de sa nouvelle entreprise, l'hôtel et casino Venetian.En érigeant le Venetian d'un milliard de dollars à côté d'un immense centre de congrès qu'il possédait déjà à Las Vegas, Adelson visait à capturer la part du lion des visiteurs d'affaires de la ville, qui est le lieu n°1 pour les conventions et les salons professionnels dans le pays. Dans l'avion, il importait des appâts vivants : quelques chefs célèbres qui, croyait-il, pourraient ouvrir des restaurants qui attireraient les hommes d'affaires vers le Vénitien. "Au moment où nous serons construits, nous aurons 25 ou 30 des meilleurs restaurants de marque aux États-Unis", s'est-il vanté devant le public lors de la somptueuse fête d'inauguration.

Il n'y a pas si longtemps, la phrase d'Adelson meilleurs restaurants de marque aurait été un oxymore. Jusque dans les années 1970, les seules chaînes de restaurants de marque étaient des joints comme Howard Johnson et Denny's. Mais au cours de la dernière décennie, les meilleurs chefs ne se sont pas contentés de construire un seul temple épicurien. "Ces types trouvent tous des moyens de se développer", déclare Paul Frumkin, rédacteur en chef de Nouvelles du restaurant de la nation. « L'exploitant par excellence du restaurant gastronomique était André Soltner à Lutèce, qui n'a jamais quitté son restaurant. Maintenant, si vous en avez un, optez pour trois.

Un chef à l'ancienne comme Soltner (qui jusqu'à sa retraite, en 1995, était l'un des restaurateurs les plus célèbres de New York) était enchaîné à son fourneau six jours par semaine, 11 mois de l'année. Les chefs newfangled créent des restaurants où leur présence quotidienne n'est pas requise - et puis s'ils réussissent vraiment, ils démontrent leurs prouesses entrepreneuriales en se retirant de l'entreprise. Pour atteindre cet objectif, les chefs-entrepreneurs sont confrontés à une question stratégique épineuse : comment peuvent-ils, en tant qu'artisans dont la valeur semble résider entre leurs propres mains, créer une marque qui se transcende ?

À bord de l'avion d'Adelson se trouvait le premier chef de marque américain, Wolfgang Puck, qui, plus que quiconque, avait, dans les années 1980, élevé la réputation de sa profession de sorte que les grands chefs, autrefois marmitons, étaient devenus des stars et des célébrités médiatiques. (La femme et partenaire de Puck, Barbara Lazaroff, l'avait littéralement élevé dans leur premier restaurant, Spago, en concevant une cuisine ouverte qui servait de scène accrocheuse pour la performance du chef avant les convives.)

S'appuyant sur ce succès, Puck avait continué à redéfinir ce que signifiait être un chef à succès. D'abord, lui et Lazaroff ont ouvert un certain nombre de restaurants aux nappes blanches. Ensuite, ils ont créé la Wolfgang Puck Food Co., qui est à la fois une chaîne de plus de 20 restaurants et cafés à prix modérés, et un producteur d'une gamme de 40 millions de dollars d'aliments surgelés et en conserve. Après avoir marqué avec Spago Las Vegas au Caesars Palace, Puck avait accepté d'apporter au Venetian une version de son restaurant très acclamé de San Francisco, Postrio.

Joachim Splichal (prononcé splee-SHAWL) était également à bord de l'avion, qui, avec sa femme Christine, possédait ce qui était sans doute le meilleur restaurant français de Los Angeles, Patina. Le Vénitien souhaitait vivement que Splichal ouvre une autre Patina à Las Vegas. Il résistait à cette idée. Cependant, les Splichal avaient également un groupe de restaurants décontractés qui offraient un produit à prix modéré (et moins cher à fabriquer). Ces restaurants, qui portaient la marque « Pinot » - comme le Pinot Bistro, le Pinot Blanc, le Café Pinot, etc. - ont été conçus pour être faciles à reproduire. Splichal envisageait d'ouvrir un pinot à la vénitienne.

Puck avait ouvert la voie à Las Vegas, y établissant un Spago en 1992, lorsque la ville était un désert culinaire connu principalement pour ses buffets d'hôtel à volonté. Spago Las Vegas est devenu son lieu le plus rentable, et maintenant tout le monde voulait y être.

L'exemple de Puck s'est imposé comme un modèle sur la façon dont un chef-entrepreneur pourrait construire une marque et maximiser sa valeur. Il s'était transformé en une personnalité publique avec un nom qui vendait son produit. Puck est un showman né et un hôte naturel. Il est sociable et drôle sans être effronté, alors qu'il bavarde avec les clients dans l'un de ses restaurants ou qu'il jette des légumes sur le gril lors d'une apparition régulière sur Bonjour Amérique, il est l'émissaire idéal de la marque.

Comparé à Puck, Splichal est un reclus. Lorsqu'il est sorti de sa cuisine, il peut ressembler à un escargot arraché de sa coquille. "Je ne suis pas un promoteur", dit-il. "Je me cache dans la cuisine." Mal à l'aise quand il discute avec des inconnus et trop poli pour les ignorer et juste saluer les anciens clients, il ne sort généralement pas du tout des coulisses de Patina. Quant à la télévision, il y est allergique, et cède le terrain à Puck et à des chefs comme Emeril Lagasse et Mario Batali, qui ont marqué sur le Television Food Network. "S'ils m'appellent pour la télévision, ce n'est tout simplement pas quelque chose qui m'intéresse beaucoup", dit Splichal. "Ces gars-là sont des pros. Toute exposition aide, mais je ne veux pas passer ma vie devant les caméras de télévision."

Seule une petite fraction des personnes ayant entendu parler de Puck reconnaîtrait le nom de Splichal. Et même les clients fidèles de Splichal dans son joyau Patina et ses restaurants de pinot californiens plus décontractés à la française ne citeraient pas la personnalité du chef comme raison de fréquenter ses établissements. Bien qu'il soit spirituel et charmant une fois que vous apprenez à le connaître, la plupart des gens ne le font jamais. Splichal a le nez aplati et la pugnacité discrète d'un boxeur. Sa tête est ronde, sa barbe est d'un blond grisonnant et il regarde derrière des lunettes en écaille de tortue. Son discours a l'accent guttural de son Allemagne natale. Il n'est pas tape-à-l'œil, mais il est solide. Dans l'ensemble, il a la gravité et la densité d'un rocher roulant qui n'est pas facilement dévié de sa trajectoire. Il a aussi une ambition qui ne lui permettrait pas de se reposer dans une cuisine.

"Quand j'ai rencontré Joachim, il conduisait une Porsche, puis il avait une BMW 325", se souvient Christine. C'était au début des années 1980, et le jeune chef de haut vol s'était déjà fait un nom à Los Angeles, d'abord au Regency Club puis au Seventh Street Bistro. Il s'en sortait si bien qu'en 1984, un client lui a installé une participation minoritaire dans son propre restaurant, Max au Triangle. "La nourriture que j'ai mangée au Max au Triangle était aussi bonne que n'importe quelle cuisine française que j'ai jamais eue en Amérique", a déclaré Ruth Reichl, critique de restaurant pour le Los Angeles Times et est maintenant rédacteur en chef de Gourmet. "J'en ai été vraiment étonné." Mais la gestion financière de Max était aussi terrible que la nourriture était délicieuse et le restaurant s'effondrait. "Après Max, nous avons eu une Honda Civic que nous avons partagée", explique Christine. « Le jour où le chèque était dû pour l'hypothèque, nous avons pensé : « D'où vient-il ? "

Heureusement, Christine, sous sa surface chaude et pétillante, était aussi intrépide que son mari. "Pour faire la paie, je devrais prétendre que je réservais une fête de 5 000 $ avec ma carte American Express", dit-elle. Le couple a lutté pendant cinq ans après la fermeture du restaurant. Pour payer l'hypothèque, Splichal a accepté des emplois de consultant, le premier, à Quo Vadis, à New York, l'obligeait à passer de longues périodes loin de chez lui. "Nous n'avons mangé que des œufs et des pommes de terre", dit Christine.

Au moment du fiasco Max, les Splichal étaient mariés depuis moins d'un an, s'étant retrouvés grâce à des relations culinaires. Joachim a été présenté à Christine Mandion par le pâtissier et chef Michel Richard, qui a ensuite fondé Citrus et ses descendants, les restaurants Citronelle. Richard était un ami des parents de Christine, qui possédaient une boulangerie près de Biarritz, et elle était en route pour son premier semestre à l'école de commerce de Phoenix. (Elle détient maintenant un doctorat.) "J'étais une rebelle et tout ce que je voulais faire, c'était voyager, voyager, voyager", dit Christine. Joachim fuyait aussi ses racines. Né en Souabe, dans le sud de l'Allemagne, il a abandonné l'école pour devenir, selon les mots de Christine, « un passionné de ski ». À cette époque, il trouvait un emploi dans un hôtel en Suisse pour l'hiver, puis voyageait - au Maroc, au Canada, en Israël - et obtenait un emploi de cuisine pour subvenir à ses besoins. Il a eu la bonté d'obtenir un emploi à Nice à l'Hôtel Negresco avec le célèbre Jacques Maximin, talentueux et capricieux, qui fut le premier à reconnaître son talent. « Il m'a nommé sous-chef à 23 ans, se souvient Splichal. "Cela m'a beaucoup appris en leadership." Splichal était un Allemand dans une cuisine de Français, dont certains étaient des vétérans de la Seconde Guerre mondiale. "Pendant un an, ils m'ont fait vivre un enfer", dit-il.

L'expérience du Negresco, ainsi que l'épreuve de Max, endurcit Splichal. Lorsqu'il a eu la chance de recommencer, en 1989, avec un nouveau restaurant, Patina, il était déterminé à ne pas échouer. C'est en hommage à la réputation de grand cuisinier et de travailleur assidu de Splichal qu'il a réussi à amasser 650 000 $ auprès d'investisseurs, dont plusieurs avaient été de fidèles mécènes de Max au Triangle. "Je savais qu'il ferait tout ce qui était nécessaire pour faire le travail", déclare John Winthrop, fondateur et PDG de Veritas, un importateur et distributeur de vins et spiritueux haut de gamme pour les restaurants et les hôtels, et un des premiers investisseurs dans tous les restaurants de Splichal. sauf Max. "C'était un homme d'affaires extraordinairement bon, capable de voir les opportunités que d'autres personnes passaient. Ses talents lui permettent de cuisiner aussi bien que n'importe qui dans le monde, mais il a toujours mis l'accent sur l'aspect commercial. Il ne laisse pas son ego prendre le dessus. Si le client veut du thé glacé, le client obtient du thé glacé. Si le client veut de la salade César, il l'obtient.

Une partie intégrante du succès de Patina est attribuable à Christine. Joachim a pu être aussi en retrait parce que Christine ne l'est pas. Belle et gracieuse, elle accueillait tous les habitués par son nom de manière moins visible, elle gérait le personnel. "Joachim, c'est le concept", dit Christine. "C'est lui qui voit ce qui doit être fait, combien d'argent nous devons gagner. J'étais l'acteur, gérant les situations de crise, m'occupant du personnel." Ou, comme le dit Joachim, "Je sors et je fais des affaires, mais dans les coulisses, il y a toutes ces choses qui doivent être faites. Elle crée l'équilibre."

La confiance de Winthrop dans les Splichals était justifiée. Patina a remboursé ses investisseurs à 110 % en 15 mois. (Au cours des 11 années qui se sont écoulées depuis son ouverture, les investisseurs ont récupéré 600 %.) Une fois qu'ils ont remboursé leurs investisseurs, les Splichal ont pris une participation de 50 %. Avec le succès du restaurant, ils ont eu des doutes sur leur bail, ce qui les obligeait à payer un pourcentage du loyer brut. L'année suivante, ils ont exercé une option sur leur bail d'achat de l'immeuble et du stationnement, à un prix raisonnable, puisque le restaurant est situé dans un quartier périphérique. « Nous avons économisé 70 000 $ de loyer la première année », explique Joachim.

Mais un seul restaurant à succès n'a pas suffi à Splichal. "Il a dit très tôt qu'il ne voulait pas finir comme André Soltner, faire sauter des ris de veau à 65 ans derrière un poêle, puis prendre sa retraite et déménager dans un petit endroit en France sans beaucoup d'argent", se souvient Winthrop. "Il voulait gagner de l'argent. Pour ce faire, il avait besoin d'avoir des restaurants où il n'avait pas besoin d'être lui-même dans la cuisine."

Cependant, le succès de Splichal dans la création d'un restaurant haut de gamme ne garantit pas qu'il puisse établir une entreprise avec de nombreux restaurants. Le nom de Patina devenait bien connu, du moins parmi l'élite de Los Angeles qui fréquentait de tels endroits. Mais ce que Splichal avait était essentiellement un nom de couture sans le talent ni même le désir de se faire une personnalité publique. Pourrait-il toucher un public plus large ?

Son ami Puck s'était diversifié un an après avoir ouvert Spago à West Hollywood en démarrant, à 15 minutes de là à Santa Monica, un restaurant -- Chinois on Main -- qui était à la fois plus ambitieux dans sa cuisine et plus élaboré dans sa décoration. Depuis lors, avec sa femme, Puck a étendu son empire de restaurants aux nappes blanches à un total actuel de 11.

Pendant ce temps, le couple a continué sur une route plus basse, pour atteindre un marché moins aisé. La même année où ils ont donné naissance à Chinois, ils ont également inauguré la Wolfgang Puck Food Co. L'entreprise était à l'origine un fabricant de desserts glacés riches, mais est devenue une entreprise de 90 millions de dollars qui produit des aliments surgelés et en conserve à vendre dans les supermarchés haut de gamme. et exploite un réseau de restaurants décontractés et de fast-foods. Ce qui lie les éléments disparates de l'entreprise, c'est la personnalité globale et exceptionnellement attrayante de Puck.

Manquant de ce charisme, Splichal a progressé de manière plus ciblée et délibérée, en attendant les bonnes opportunités. En 1992, une telle ouverture s'est présentée. Splichal a lu dans le journal la fermeture de Lasserre, un restaurant français à l'ancienne qui avait été un point d'eau de l'industrie du divertissement dans la vallée de San Fernando. « Je suis allé le voir, se souvient-il. "En moins de deux heures, j'avais un accord." Cette fois, il a levé 1 million de dollars auprès d'environ 50 investisseurs pour créer Pinot Bistro, un restaurant à prix modéré servant le genre de cuisine française avec un accent californien (salades et entrées légères) que Puck avait popularisé à Spago. Après avoir établi un bilan avec Patina, les Splichal ont conclu un accord plus favorable pour Pinot Bistro. Environ 40 % des investisseurs de Patina sont entrés, et le reste était composé de résidents du quartier ou de cadres de la télévision travaillant à proximité. "Ce sont vos meilleurs agents de relations publiques, vos investisseurs, si vous les traitez bien", dit Christine. Ils amènent leurs amis, ils parlent de l'endroit, ils en font un lieu de rencontre de quartier. Après que les Splichal eurent remboursé les investisseurs du Pinot Bistro, en deux ans et demi, le couple en devint propriétaire à 60 %.

Dans la stratégie des Splichal, Patina était un restaurant unique qui s'appuyait sur la présence au quotidien d'un chef, Splichal, qui pouvait exploiter ses talents et s'exprimer en cuisine. De par sa conception, Pinot Bistro était un concept qui pouvait être facilement reproduit. Le simple fait d'ouvrir un deuxième restaurant a représenté un développement critique dans l'état d'esprit des Splichal, un passage du chef en tant qu'artiste au chef en tant qu'entrepreneur. C'était une opportunité, mais avec elle un danger.

Idéalement, la réputation que les Splichal s'étaient établie à Patina ferait briller les Pinots au risque que le reflet fonctionne à l'envers et que Patina, une fois associée à un groupe de restaurants plus décontractés, perde un peu de son éclat. Il y avait également une confusion initiale dans l'esprit de certains clients de Patina, qui s'attendaient de manière irréaliste à trouver la même nourriture à un prix inférieur dans un pinot. "Chez Pinot, ils ne paient que 14 $ pour le poulet, mais ils ont les mêmes attentes qu'à Patina", explique Splichal. "Vous descendez de cinq crans, essentiellement à moitié prix. Vous avez des normes élevées, mais c'est un produit différent." Cependant, au fur et à mesure que la marque Pinot mûrissait, les clients de Splichal ont commencé à reconnaître que les deux expériences étaient distinctes, qu'un poulet Pinot ne pouvait pas être un poulet Patina - et que tout allait bien.

Comme il ne pouvait pas être dans deux cuisines à la fois, Splichal avait besoin d'un personnel sur lequel il pouvait compter. "C'était très difficile de passer d'une seule unité au Patina à une seconde au Pinot Bistro", explique Octavio Becerra, qui a commencé chez Splichal chez Max en 1984, alors qu'il avait 19 ans, travaillant comme lave-vaisselle et chef cuisinier. Pour ouvrir plusieurs unités, un chef entreprenant doit trouver des personnes talentueuses et les garder. À Becerra, les Splichal avaient découvert une telle personne, et il est devenu le chef exécutif du Pinot Bistro et a ensuite formé des chefs pour d'autres restaurants. Comme Puck, qui a ouvert la voie en reconnaissant que la façon de garder les gens ambitieux est de leur donner une participation dans l'entreprise, les Splichal ont récompensé leurs personnes clés. Becerra est le bras droit de Splichal, il s'est vu attribuer 0,5% des parts de l'entreprise. Il est également aujourd'hui le chef d'entreprise du groupe Pinot.

Démontrant une fois de plus son sens de l'immobilier, en mars 1995, Splichal s'est aventuré dans le centre-ville de L.A., alors considéré comme un gouffre pour les restaurants, avec Café Pinot. "Aller au centre-ville à côté de la bibliothèque - la plupart des gens pensaient que c'était absurde", a déclaré l'investisseur Winthrop. "Bien sûr, vous ferez une affaire de déjeuner, mais les gens ne boivent pas au déjeuner. Vous aurez beaucoup de revenus mais pas de bénéfices." Il s'est avéré que Splichal a organisé un dîner animé, au service des avocats et des banquiers qui ne s'échappaient de leurs tours de verre que tard dans la nuit. Capitalisant sur leur succès au centre-ville de Los Angeles, les Splichal ont colonisé le quartier avec un petit café, Patinette, au Museum of Contemporary Art, un luxueux steak house, Nick & Stef's, du nom de leurs fils jumeaux, qui ont maintenant quatre ans. et un restaurant italien rustique et une boutique de plats à emporter, Pentolino, qui partage un espace de cuisine avec Nick & Stef's. "Notre entreprise contrôle actuellement la majorité du centre-ville", a déclaré Splichal. "Nous faisons 400 000 couverts par an dans le seul centre-ville de L.A. Nous touchons à tout, d'un sandwich à Pentolino à un contre-filet new-yorkais à 32 $ chez Nick & Stef's, de l'eau à emporter à une bouteille de vin à 3 000 $."

Le seul échec des Splichal - Pinot at the Chronicle, situé près de leur maison à Pasadena et rebaptisé plus tard Pinot Restaurant and Martini Bar - n'a tout simplement jamais pris. Ils ont pris la décision difficile de le fermer en septembre 1999. Splichal est triste mais pragmatique. "Nous avons essayé et essayé, et nous sommes finalement arrivés à la conclusion" Réduisons simplement la perte "", dit-il. Il a trouvé des emplois ailleurs dans son organisation pour la plupart des employés, et le bâtiment a été converti en cuisine pour l'opération de restauration du groupe Patina. C'était une reconnaissance indirecte du fait que la restauration, parce qu'elle avait le plus grand potentiel de croissance, était sans doute la partie la plus importante de l'entreprise.

Il est ironique mais typique que la division restauration ait été une autre opportunité qui soit tombée dans les tours des Splichals. En 1991, deux ans après l'ouverture de Patina, un client fidèle et extravagant leur a demandé d'organiser le mariage de sa fille, ce qui a conduit à d'autres commandes d'habitués de Patina. L'entreprise a commencé à prendre une vie indépendante en 1995, lorsque les Splichal ont embauché Stephanie Edens, qui avait travaillé pour une entreprise d'organisation de fêtes, en tant que responsable de la restauration. Elle a sollicité et remporté le dîner des Emmy Awards l'année suivante. "C'est à ce moment-là que les gens ont cessé de penser à nous comme à quelque chose que Patina faisait à côté", dit Edens. Quand elle a commencé, l'entreprise de restauration gagnait 1 million de dollars par an. Il a depuis doublé chaque année, atteignant 6,2 millions de dollars l'an dernier.

En concurrence avec succès pour les contrats pour les dîners Emmy et le Los Angeles County Museum of Art, le groupe Patina a battu une plus grande entreprise basée à New York, Restaurant Associates (RA). Désireux de s'étendre sur la côte ouest, RA a remporté un contrat avec le Music Center de Los Angeles il y a cinq ans et un autre, avec le War Memorial Opera de San Francisco, il y a deux ans. La société considérait ces contrats comme des têtes de pont sur un marché vaste et lucratif, mais à la frustration de son président et chef de la direction, Nick Valenti, l'invasion de la Californie par la RA n'a jamais décollé. Valenti s'est rendu compte qu'il avait deux choix : développer sa structure de gestion en Californie ou acquérir celle de quelqu'un d'autre.Le groupe Patina était le candidat le plus probable. « Le secteur de la restauration fait partie intégrante de notre entreprise et de la leur », déclare Valenti. "C'est peut-être l'élément le plus important."

Les Splichal n'avaient pas pensé à vendre à ce moment-là, même s'ils se démenaient pour faire face à la croissance de leur entreprise. En juillet 1998, ils avaient consolidé leur activité de restauration avec tous leurs restaurants, en regroupant tout dans le groupe Patina. "Si vous avez une entreprise consolidée, c'est beaucoup plus facile que d'avoir cinq ou six petites entreprises quand vous cherchez de l'argent", explique Joachim. Pourtant, il n'était pas content de garantir personnellement des billets de banque d'un million de dollars ou plus. Lorsque RA a fait une offre en novembre 1998, il l'a prise au sérieux. "C'était ridiculement bas", a déclaré Christine à propos de cette offre initiale.

Le couple s'est entretenu avec un "armoire de cuisine" d'investisseurs Patina ayant des antécédents financiers. À leur suggestion, les Splichal ont retenu une banque d'investissement spécialisée dans l'hôtellerie. La banque a trouvé d'autres prétendants potentiels, ce qui a finalement fait grimper le prix. (Joachim dit qu'il a presque doublé. Valenti dit qu'il a augmenté mais pas autant.) "C'était l'objectif de Joachim que nous développions l'entreprise et nous devrons vendre l'entreprise", dit Christine. "C'était la stratégie de sortie, mais ce n'était pas l'objectif immédiat. Nous l'avons vu dans 5 ou 10 ans."

Mais il semblait qu'une fois de plus une opportunité irrésistible se présentait aux Splichal. RA était un partenaire attrayant. "Nous ne voulions pas que quelqu'un nous mette un pistolet sous la gorge et dise:" Faites cinq pinots par an "", explique Christine. Valenti a promis que cela n'arriverait pas, bien que cette stipulation ne soit pas dans l'accord écrit. Les Splichal ont également apprécié le fait que RA soit basé à New York. "Ce n'était pas comme s'ils étaient sur notre terrain et allaient tout raser et dire : 'Voici comment faire les choses'", dit Christine. "Nous serions leur filiale sur la côte ouest."

Valenti était sympathique à la position des Splichal en raison de l'histoire de sa propre entreprise. Fondé en 1959, RA a possédé pendant un certain temps le Four Seasons, ainsi que d'autres restaurants haut de gamme. Des restaurants, il était passé à la restauration pour les grands cabinets d'affaires et les cabinets d'avocats, et pour des événements sportifs prestigieux comme l'US Open. En 1998, RA a fusionné avec le plus grand groupe Compass, qui est le plus grand entrepreneur de restauration et de services alimentaires au monde. RA faisait maintenant partie de Compass Group USA, une entreprise de 2,3 milliards de dollars, mais fonctionnait comme une filiale indépendante – le même type d'arrangement qu'elle offrait aux Splichal.

Au fil des ans, le lustre de RA en tant que restaurant s'était légèrement atténué, de sorte que l'attrait d'un chef étoilé comme Splichal était évident. "C'est bon pour l'entreprise", observe Puck. « Maintenant, ils ont un chef célèbre. » Valenti pouvait compter sur Splichal, qu'il a signé un contrat de gestion de cinq ans, pour superviser le groupe Patina. "Il s'est concentré sur la base de l'entreprise", a déclaré Valenti. "Après toutes les éclaboussures, les élans et l'excitation, les repas doivent être cuisinés et servis, et cela doit être fait de manière rentable. Il a choisi d'adopter une approche plus conservatrice et prudente pour développer son entreprise."

Splichal a agonisé sur l'opportunité de vendre. "Après certaines nuits, je me réveillais le matin et je disais : 'Peut-être que je ne devrais pas le faire'", admet-il. Christine n'a jamais vacillé. « J'étais tout le temps, 'Fais-le' », dit-elle. "C'est l'Amérique. C'est ce que les gens font. Je suis français. Les gens en France ne le font pas. Votre travail, c'est votre vie, et c'est ce que vous faites, et vous le transmettez à vos enfants. Vous avez votre entreprise et ta maison pour la vie." (Ses parents sont des boulangers de quatrième génération des deux côtés, et ils transmettent leur boulangerie à la sœur cadette de Christine.)

Le 9 décembre, près d'un an après l'approche initiale de Valenti, les Splichals ont signé l'accord. Ils avaient encaissé. Ils avaient vendu l'entreprise, dont ils possédaient près des trois quarts – et qui employait 700 personnes et réalisait 35 millions de dollars de recettes annuelles – dans le cadre d'un accord compliqué d'une valeur d'environ 40 millions de dollars. Splichal avait démontré que les grands chefs d'aujourd'hui peuvent être des hommes d'affaires à la pointe de la technologie. Il avait atteint la dernière étape de l'entrepreneuriat américain moderne : créer des capitaux propres dans une marque qu'une plus grande entreprise valorise suffisamment pour payer beaucoup d'argent.

De plus, il l'avait fait à sa manière. Sans créer un personnage de célébrité, il avait construit une entreprise. Il avait prouvé qu'il pouvait non seulement créer des plats avant-gardistes en cuisine, mais aussi développer des concepts de restauration qui prenaient vie par eux-mêmes, encadrés par un personnel qu'il avait choisi et formé. Il avait également démontré que les restaurants pouvaient coexister malgré leurs identités divergentes. Parce que son empire n'a jamais dépendu de sa personnalité publique, il a pu restreindre ses apparences visibles à Patina, qui a conservé une réputation raréfiée supérieure à celle de ses frères et sœurs Pinot.

Pendant ce temps, Puck, qui avec quatre restaurants de Las Vegas est toujours le roi des restaurants de cette ville, n'a néanmoins pas réussi à atteindre le point final du jeu entrepreneurial – l'encaissement. Lui et Lazaroff ont envisagé de rendre toutes leurs entreprises publiques en 1995, mais ont décidé qu'ils voulaient conserver les restaurants aux nappes blanches. Au lieu de cela, ils ont préparé la Wolfgang Puck Food Co. à devenir une entreprise dérivée. Cependant, l'entreprise agroalimentaire a récemment subi quelques revers, notamment le départ du président de l'entreprise, Frank Guidara, après un mandat difficile. En outre, les restaurants panasiatiques ObaChine, ambitieux mais mal définis et maintenant fermés, de la société - il y en a un chacun à Seattle, Phoenix et Beverly Hills - ont souffert de mauvaises affaires immobilières, de prix de menu élevés et d'une formule (contrairement aux Pinots) qui était trop haut de gamme pour être facilement reproduit. Il se peut que le caractère poulpe de l'entreprise alimentaire ait compromis sa valeur marchande. "Avec Joachim, sa marque est plus définie que la nôtre", déclare Puck. « Une entreprise de restauration veut acheter des restaurants. Nous avons aussi des aliments surgelés, des aliments en conserve.

Bien qu'il ait encaissé, Splichal, pour le moment en tout cas, suit un calendrier aussi épuisant que celui de Puck. À la suite de la fusion, il saute régulièrement à Las Vegas, où la Brasserie Pinot a rapporté près de 6 millions de dollars l'an dernier (contre 3,7 millions de dollars à Patina), et sur la côte est, où il ouvrira en septembre deux Nick & Stef's steak house, à New York et Washington, DC Avant le rachat, il faisait déjà un restaurant de tapas méditerranéen dans le développement Disney Downtown à Anaheim maintenant il ouvre également une trattoria napolitaine qu'il a héritée de RA. Il a repris la direction du service alimentaire du Performing Arts Center de Los Angeles et du San Francisco War Memorial Opera. « On va très vite, dit-il. "Je me sens comme le train à grande vitesse."

En 1997, Splichal avait déclaré dans une interview : « Je ne me vois pas à 60 ans debout derrière un poêle et cuisinant pour quelques habitués. À ce moment-là, je veux être assis sur la terrasse sur la Côte d' Azur avec un pastis à la main." Depuis, il a légèrement revu son ambition. Au printemps dernier, Splichal, qui a eu 46 ans en juillet, était dans le sud de la France à la recherche d'un vignoble à acheter. Il se connaît assez bien pour se rendre compte que son étincelle entrepreneuriale ne s'éteindra jamais. Dans ses années de "retraite", il veut que le verre à la main soit rempli d'un vin qu'il a produit lui-même.


Soleto Trattoria ouvrira ses portes au centre-ville de L.A. en juillet - Recettes

Comment un chef intello et charismatique a construit un empire de la restauration et a encaissé gros

En juillet 1997, l'entrepreneur Sheldon Adelson, qui avait fait fortune en créant puis en vendant le salon Comdex, a envoyé son jet privé transporter quelques invités de Los Angeles à Las Vegas. L'occasion était l'inauguration de sa nouvelle entreprise, l'hôtel et casino Venetian. En érigeant le Venetian d'un milliard de dollars à côté d'un immense centre de congrès qu'il possédait déjà à Las Vegas, Adelson visait à capturer la part du lion des visiteurs d'affaires de la ville, qui est le lieu n°1 pour les conventions et les salons professionnels dans le pays. Dans l'avion, il importait des appâts vivants : quelques chefs célèbres qui, croyait-il, pourraient ouvrir des restaurants qui attireraient les hommes d'affaires vers le Vénitien. "Au moment où nous serons construits, nous aurons 25 ou 30 des meilleurs restaurants de marque aux États-Unis", s'est-il vanté devant le public lors de la somptueuse fête d'inauguration.

Il n'y a pas si longtemps, la phrase d'Adelson meilleurs restaurants de marque aurait été un oxymore. Jusque dans les années 1970, les seules chaînes de restaurants de marque étaient des joints comme Howard Johnson et Denny's. Mais au cours de la dernière décennie, les meilleurs chefs ne se sont pas contentés de construire un seul temple épicurien. "Ces types trouvent tous des moyens de se développer", déclare Paul Frumkin, rédacteur en chef de Nouvelles du restaurant de la nation. « L'exploitant par excellence du restaurant gastronomique était André Soltner à Lutèce, qui n'a jamais quitté son restaurant. Maintenant, si vous en avez un, optez pour trois.

Un chef à l'ancienne comme Soltner (qui jusqu'à sa retraite, en 1995, était l'un des restaurateurs les plus célèbres de New York) était enchaîné à son fourneau six jours par semaine, 11 mois de l'année. Les chefs newfangled créent des restaurants où leur présence quotidienne n'est pas requise - et puis s'ils réussissent vraiment, ils démontrent leurs prouesses entrepreneuriales en se retirant de l'entreprise. Pour atteindre cet objectif, les chefs-entrepreneurs sont confrontés à une question stratégique épineuse : comment peuvent-ils, en tant qu'artisans dont la valeur semble résider entre leurs propres mains, créer une marque qui se transcende ?

À bord de l'avion d'Adelson se trouvait le premier chef de marque américain, Wolfgang Puck, qui, plus que quiconque, avait, dans les années 1980, élevé la réputation de sa profession de sorte que les grands chefs, autrefois marmitons, étaient devenus des stars et des célébrités médiatiques. (La femme et partenaire de Puck, Barbara Lazaroff, l'avait littéralement élevé dans leur premier restaurant, Spago, en concevant une cuisine ouverte qui servait de scène accrocheuse pour la performance du chef avant les convives.)

S'appuyant sur ce succès, Puck avait continué à redéfinir ce que signifiait être un chef à succès. D'abord, lui et Lazaroff ont ouvert un certain nombre de restaurants aux nappes blanches. Ensuite, ils ont créé la Wolfgang Puck Food Co., qui est à la fois une chaîne de plus de 20 restaurants et cafés à prix modérés, et un producteur d'une gamme de 40 millions de dollars d'aliments surgelés et en conserve. Après avoir marqué avec Spago Las Vegas au Caesars Palace, Puck avait accepté d'apporter au Venetian une version de son restaurant très acclamé de San Francisco, Postrio.

Joachim Splichal (prononcé splee-SHAWL) était également à bord de l'avion, qui, avec sa femme Christine, possédait ce qui était sans doute le meilleur restaurant français de Los Angeles, Patina. Le Vénitien souhaitait vivement que Splichal ouvre une autre Patina à Las Vegas. Il résistait à cette idée. Cependant, les Splichal avaient également un groupe de restaurants décontractés qui offraient un produit à prix modéré (et moins cher à fabriquer). Ces restaurants, qui portaient la marque « Pinot » - comme le Pinot Bistro, le Pinot Blanc, le Café Pinot, etc. - ont été conçus pour être faciles à reproduire. Splichal envisageait d'ouvrir un pinot à la vénitienne.

Puck avait ouvert la voie à Las Vegas, y établissant un Spago en 1992, lorsque la ville était un désert culinaire connu principalement pour ses buffets d'hôtel à volonté. Spago Las Vegas est devenu son lieu le plus rentable, et maintenant tout le monde voulait y être.

L'exemple de Puck s'est imposé comme un modèle sur la façon dont un chef-entrepreneur pourrait construire une marque et maximiser sa valeur. Il s'était transformé en une personnalité publique avec un nom qui vendait son produit. Puck est un showman né et un hôte naturel. Il est sociable et drôle sans être effronté, alors qu'il bavarde avec les clients dans l'un de ses restaurants ou qu'il jette des légumes sur le gril lors d'une apparition régulière sur Bonjour Amérique, il est l'émissaire idéal de la marque.

Comparé à Puck, Splichal est un reclus. Lorsqu'il est sorti de sa cuisine, il peut ressembler à un escargot arraché de sa coquille. "Je ne suis pas un promoteur", dit-il. "Je me cache dans la cuisine." Mal à l'aise quand il discute avec des inconnus et trop poli pour les ignorer et juste saluer les anciens clients, il ne sort généralement pas du tout des coulisses de Patina. Quant à la télévision, il y est allergique, et cède le terrain à Puck et à des chefs comme Emeril Lagasse et Mario Batali, qui ont marqué sur le Television Food Network. "S'ils m'appellent pour la télévision, ce n'est tout simplement pas quelque chose qui m'intéresse beaucoup", dit Splichal. "Ces gars-là sont des pros. Toute exposition aide, mais je ne veux pas passer ma vie devant les caméras de télévision."

Seule une petite fraction des personnes ayant entendu parler de Puck reconnaîtrait le nom de Splichal. Et même les clients fidèles de Splichal dans son joyau Patina et ses restaurants de pinot californiens plus décontractés à la française ne citeraient pas la personnalité du chef comme raison de fréquenter ses établissements. Bien qu'il soit spirituel et charmant une fois que vous apprenez à le connaître, la plupart des gens ne le font jamais. Splichal a le nez aplati et la pugnacité discrète d'un boxeur. Sa tête est ronde, sa barbe est d'un blond grisonnant et il regarde derrière des lunettes en écaille de tortue. Son discours a l'accent guttural de son Allemagne natale. Il n'est pas tape-à-l'œil, mais il est solide. Dans l'ensemble, il a la gravité et la densité d'un rocher roulant qui n'est pas facilement dévié de sa trajectoire. Il a aussi une ambition qui ne lui permettrait pas de se reposer dans une cuisine.

"Quand j'ai rencontré Joachim, il conduisait une Porsche, puis il avait une BMW 325", se souvient Christine. C'était au début des années 1980, et le jeune chef de haut vol s'était déjà fait un nom à Los Angeles, d'abord au Regency Club puis au Seventh Street Bistro. Il s'en sortait si bien qu'en 1984, un client lui a installé une participation minoritaire dans son propre restaurant, Max au Triangle. "La nourriture que j'ai mangée au Max au Triangle était aussi bonne que n'importe quelle cuisine française que j'ai jamais eue en Amérique", a déclaré Ruth Reichl, critique de restaurant pour le Los Angeles Times et est maintenant rédacteur en chef de Gourmet. "J'en ai été vraiment étonné." Mais la gestion financière de Max était aussi terrible que la nourriture était délicieuse et le restaurant s'effondrait. "Après Max, nous avons eu une Honda Civic que nous avons partagée", explique Christine. « Le jour où le chèque était dû pour l'hypothèque, nous avons pensé : « D'où vient-il ? "

Heureusement, Christine, sous sa surface chaude et pétillante, était aussi intrépide que son mari. "Pour faire la paie, je devrais prétendre que je réservais une fête de 5 000 $ avec ma carte American Express", dit-elle. Le couple a lutté pendant cinq ans après la fermeture du restaurant. Pour payer l'hypothèque, Splichal a accepté des emplois de consultant, le premier, à Quo Vadis, à New York, l'obligeait à passer de longues périodes loin de chez lui. "Nous n'avons mangé que des œufs et des pommes de terre", dit Christine.

Au moment du fiasco Max, les Splichal étaient mariés depuis moins d'un an, s'étant retrouvés grâce à des relations culinaires. Joachim a été présenté à Christine Mandion par le pâtissier et chef Michel Richard, qui a ensuite fondé Citrus et ses descendants, les restaurants Citronelle. Richard était un ami des parents de Christine, qui possédaient une boulangerie près de Biarritz, et elle était en route pour son premier semestre à l'école de commerce de Phoenix. (Elle détient maintenant un doctorat.) "J'étais une rebelle et tout ce que je voulais faire, c'était voyager, voyager, voyager", dit Christine. Joachim fuyait aussi ses racines. Né en Souabe, dans le sud de l'Allemagne, il a abandonné l'école pour devenir, selon les mots de Christine, « un passionné de ski ». À cette époque, il trouvait un emploi dans un hôtel en Suisse pour l'hiver, puis voyageait - au Maroc, au Canada, en Israël - et obtenait un emploi de cuisine pour subvenir à ses besoins. Il a eu la bonté d'obtenir un emploi à Nice à l'Hôtel Negresco avec le célèbre Jacques Maximin, talentueux et capricieux, qui fut le premier à reconnaître son talent. « Il m'a nommé sous-chef à 23 ans, se souvient Splichal. "Cela m'a beaucoup appris en leadership." Splichal était un Allemand dans une cuisine de Français, dont certains étaient des vétérans de la Seconde Guerre mondiale. "Pendant un an, ils m'ont fait vivre un enfer", dit-il.

L'expérience du Negresco, ainsi que l'épreuve de Max, endurcit Splichal. Lorsqu'il a eu la chance de recommencer, en 1989, avec un nouveau restaurant, Patina, il était déterminé à ne pas échouer. C'est en hommage à la réputation de grand cuisinier et de travailleur assidu de Splichal qu'il a réussi à amasser 650 000 $ auprès d'investisseurs, dont plusieurs avaient été de fidèles mécènes de Max au Triangle. "Je savais qu'il ferait tout ce qui était nécessaire pour faire le travail", déclare John Winthrop, fondateur et PDG de Veritas, un importateur et distributeur de vins et spiritueux haut de gamme pour les restaurants et les hôtels, et un des premiers investisseurs dans tous les restaurants de Splichal. sauf Max. "C'était un homme d'affaires extraordinairement bon, capable de voir les opportunités que d'autres personnes passaient. Ses talents lui permettent de cuisiner aussi bien que n'importe qui dans le monde, mais il a toujours mis l'accent sur l'aspect commercial. Il ne laisse pas son ego prendre le dessus. Si le client veut du thé glacé, le client obtient du thé glacé. Si le client veut de la salade César, il l'obtient.

Une partie intégrante du succès de Patina est attribuable à Christine. Joachim a pu être aussi en retrait parce que Christine ne l'est pas. Belle et gracieuse, elle accueillait tous les habitués par son nom de manière moins visible, elle gérait le personnel. "Joachim, c'est le concept", dit Christine. "C'est lui qui voit ce qui doit être fait, combien d'argent nous devons gagner. J'étais l'acteur, gérant les situations de crise, m'occupant du personnel." Ou, comme le dit Joachim, "Je sors et je fais des affaires, mais dans les coulisses, il y a toutes ces choses qui doivent être faites. Elle crée l'équilibre."

La confiance de Winthrop dans les Splichals était justifiée. Patina a remboursé ses investisseurs à 110 % en 15 mois. (Au cours des 11 années qui se sont écoulées depuis son ouverture, les investisseurs ont récupéré 600 %.) Une fois qu'ils ont remboursé leurs investisseurs, les Splichal ont pris une participation de 50 %. Avec le succès du restaurant, ils ont eu des doutes sur leur bail, ce qui les obligeait à payer un pourcentage du loyer brut. L'année suivante, ils ont exercé une option sur leur bail d'achat de l'immeuble et du stationnement, à un prix raisonnable, puisque le restaurant est situé dans un quartier périphérique. « Nous avons économisé 70 000 $ de loyer la première année », explique Joachim.

Mais un seul restaurant à succès n'a pas suffi à Splichal. "Il a dit très tôt qu'il ne voulait pas finir comme André Soltner, faire sauter des ris de veau à 65 ans derrière un poêle, puis prendre sa retraite et déménager dans un petit endroit en France sans beaucoup d'argent", se souvient Winthrop. "Il voulait gagner de l'argent. Pour ce faire, il avait besoin d'avoir des restaurants où il n'avait pas besoin d'être lui-même dans la cuisine."

Cependant, le succès de Splichal dans la création d'un restaurant haut de gamme ne garantit pas qu'il puisse établir une entreprise avec de nombreux restaurants. Le nom de Patina devenait bien connu, du moins parmi l'élite de Los Angeles qui fréquentait de tels endroits.Mais ce que Splichal avait était essentiellement un nom de couture sans le talent ni même le désir de se faire une personnalité publique. Pourrait-il toucher un public plus large ?

Son ami Puck s'était diversifié un an après avoir ouvert Spago à West Hollywood en démarrant, à 15 minutes de là à Santa Monica, un restaurant -- Chinois on Main -- qui était à la fois plus ambitieux dans sa cuisine et plus élaboré dans sa décoration. Depuis lors, avec sa femme, Puck a étendu son empire de restaurants aux nappes blanches à un total actuel de 11.

Pendant ce temps, le couple a continué sur une route plus basse, pour atteindre un marché moins aisé. La même année où ils ont donné naissance à Chinois, ils ont également inauguré la Wolfgang Puck Food Co. L'entreprise était à l'origine un fabricant de desserts glacés riches, mais est devenue une entreprise de 90 millions de dollars qui produit des aliments surgelés et en conserve à vendre dans les supermarchés haut de gamme. et exploite un réseau de restaurants décontractés et de fast-foods. Ce qui lie les éléments disparates de l'entreprise, c'est la personnalité globale et exceptionnellement attrayante de Puck.

Manquant de ce charisme, Splichal a progressé de manière plus ciblée et délibérée, en attendant les bonnes opportunités. En 1992, une telle ouverture s'est présentée. Splichal a lu dans le journal la fermeture de Lasserre, un restaurant français à l'ancienne qui avait été un point d'eau de l'industrie du divertissement dans la vallée de San Fernando. « Je suis allé le voir, se souvient-il. "En moins de deux heures, j'avais un accord." Cette fois, il a levé 1 million de dollars auprès d'environ 50 investisseurs pour créer Pinot Bistro, un restaurant à prix modéré servant le genre de cuisine française avec un accent californien (salades et entrées légères) que Puck avait popularisé à Spago. Après avoir établi un bilan avec Patina, les Splichal ont conclu un accord plus favorable pour Pinot Bistro. Environ 40 % des investisseurs de Patina sont entrés, et le reste était composé de résidents du quartier ou de cadres de la télévision travaillant à proximité. "Ce sont vos meilleurs agents de relations publiques, vos investisseurs, si vous les traitez bien", dit Christine. Ils amènent leurs amis, ils parlent de l'endroit, ils en font un lieu de rencontre de quartier. Après que les Splichal eurent remboursé les investisseurs du Pinot Bistro, en deux ans et demi, le couple en devint propriétaire à 60 %.

Dans la stratégie des Splichal, Patina était un restaurant unique qui s'appuyait sur la présence au quotidien d'un chef, Splichal, qui pouvait exploiter ses talents et s'exprimer en cuisine. De par sa conception, Pinot Bistro était un concept qui pouvait être facilement reproduit. Le simple fait d'ouvrir un deuxième restaurant a représenté un développement critique dans l'état d'esprit des Splichal, un passage du chef en tant qu'artiste au chef en tant qu'entrepreneur. C'était une opportunité, mais avec elle un danger.

Idéalement, la réputation que les Splichal s'étaient établie à Patina ferait briller les Pinots au risque que le reflet fonctionne à l'envers et que Patina, une fois associée à un groupe de restaurants plus décontractés, perde un peu de son éclat. Il y avait également une confusion initiale dans l'esprit de certains clients de Patina, qui s'attendaient de manière irréaliste à trouver la même nourriture à un prix inférieur dans un pinot. "Chez Pinot, ils ne paient que 14 $ pour le poulet, mais ils ont les mêmes attentes qu'à Patina", explique Splichal. "Vous descendez de cinq crans, essentiellement à moitié prix. Vous avez des normes élevées, mais c'est un produit différent." Cependant, au fur et à mesure que la marque Pinot mûrissait, les clients de Splichal ont commencé à reconnaître que les deux expériences étaient distinctes, qu'un poulet Pinot ne pouvait pas être un poulet Patina - et que tout allait bien.

Comme il ne pouvait pas être dans deux cuisines à la fois, Splichal avait besoin d'un personnel sur lequel il pouvait compter. "C'était très difficile de passer d'une seule unité au Patina à une seconde au Pinot Bistro", explique Octavio Becerra, qui a commencé chez Splichal chez Max en 1984, alors qu'il avait 19 ans, travaillant comme lave-vaisselle et chef cuisinier. Pour ouvrir plusieurs unités, un chef entreprenant doit trouver des personnes talentueuses et les garder. À Becerra, les Splichal avaient découvert une telle personne, et il est devenu le chef exécutif du Pinot Bistro et a ensuite formé des chefs pour d'autres restaurants. Comme Puck, qui a ouvert la voie en reconnaissant que la façon de garder les gens ambitieux est de leur donner une participation dans l'entreprise, les Splichal ont récompensé leurs personnes clés. Becerra est le bras droit de Splichal, il s'est vu attribuer 0,5% des parts de l'entreprise. Il est également aujourd'hui le chef d'entreprise du groupe Pinot.

Démontrant une fois de plus son sens de l'immobilier, en mars 1995, Splichal s'est aventuré dans le centre-ville de L.A., alors considéré comme un gouffre pour les restaurants, avec Café Pinot. "Aller au centre-ville à côté de la bibliothèque - la plupart des gens pensaient que c'était absurde", a déclaré l'investisseur Winthrop. "Bien sûr, vous ferez une affaire de déjeuner, mais les gens ne boivent pas au déjeuner. Vous aurez beaucoup de revenus mais pas de bénéfices." Il s'est avéré que Splichal a organisé un dîner animé, au service des avocats et des banquiers qui ne s'échappaient de leurs tours de verre que tard dans la nuit. Capitalisant sur leur succès au centre-ville de Los Angeles, les Splichal ont colonisé le quartier avec un petit café, Patinette, au Museum of Contemporary Art, un luxueux steak house, Nick & Stef's, du nom de leurs fils jumeaux, qui ont maintenant quatre ans. et un restaurant italien rustique et une boutique de plats à emporter, Pentolino, qui partage un espace de cuisine avec Nick & Stef's. "Notre entreprise contrôle actuellement la majorité du centre-ville", a déclaré Splichal. "Nous faisons 400 000 couverts par an dans le seul centre-ville de L.A. Nous touchons à tout, d'un sandwich à Pentolino à un contre-filet new-yorkais à 32 $ chez Nick & Stef's, de l'eau à emporter à une bouteille de vin à 3 000 $."

Le seul échec des Splichal - Pinot at the Chronicle, situé près de leur maison à Pasadena et rebaptisé plus tard Pinot Restaurant and Martini Bar - n'a tout simplement jamais pris. Ils ont pris la décision difficile de le fermer en septembre 1999. Splichal est triste mais pragmatique. "Nous avons essayé et essayé, et nous sommes finalement arrivés à la conclusion" Réduisons simplement la perte "", dit-il. Il a trouvé des emplois ailleurs dans son organisation pour la plupart des employés, et le bâtiment a été converti en cuisine pour l'opération de restauration du groupe Patina. C'était une reconnaissance indirecte du fait que la restauration, parce qu'elle avait le plus grand potentiel de croissance, était sans doute la partie la plus importante de l'entreprise.

Il est ironique mais typique que la division restauration ait été une autre opportunité qui soit tombée dans les tours des Splichals. En 1991, deux ans après l'ouverture de Patina, un client fidèle et extravagant leur a demandé d'organiser le mariage de sa fille, ce qui a conduit à d'autres commandes d'habitués de Patina. L'entreprise a commencé à prendre une vie indépendante en 1995, lorsque les Splichal ont embauché Stephanie Edens, qui avait travaillé pour une entreprise d'organisation de fêtes, en tant que responsable de la restauration. Elle a sollicité et remporté le dîner des Emmy Awards l'année suivante. "C'est à ce moment-là que les gens ont cessé de penser à nous comme à quelque chose que Patina faisait à côté", dit Edens. Quand elle a commencé, l'entreprise de restauration gagnait 1 million de dollars par an. Il a depuis doublé chaque année, atteignant 6,2 millions de dollars l'an dernier.

En concurrence avec succès pour les contrats pour les dîners Emmy et le Los Angeles County Museum of Art, le groupe Patina a battu une plus grande entreprise basée à New York, Restaurant Associates (RA). Désireux de s'étendre sur la côte ouest, RA a remporté un contrat avec le Music Center de Los Angeles il y a cinq ans et un autre, avec le War Memorial Opera de San Francisco, il y a deux ans. La société considérait ces contrats comme des têtes de pont sur un marché vaste et lucratif, mais à la frustration de son président et chef de la direction, Nick Valenti, l'invasion de la Californie par la RA n'a jamais décollé. Valenti s'est rendu compte qu'il avait deux choix : développer sa structure de gestion en Californie ou acquérir celle de quelqu'un d'autre. Le groupe Patina était le candidat le plus probable. « Le secteur de la restauration fait partie intégrante de notre entreprise et de la leur », déclare Valenti. "C'est peut-être l'élément le plus important."

Les Splichal n'avaient pas pensé à vendre à ce moment-là, même s'ils se démenaient pour faire face à la croissance de leur entreprise. En juillet 1998, ils avaient consolidé leur activité de restauration avec tous leurs restaurants, en regroupant tout dans le groupe Patina. "Si vous avez une entreprise consolidée, c'est beaucoup plus facile que d'avoir cinq ou six petites entreprises quand vous cherchez de l'argent", explique Joachim. Pourtant, il n'était pas content de garantir personnellement des billets de banque d'un million de dollars ou plus. Lorsque RA a fait une offre en novembre 1998, il l'a prise au sérieux. "C'était ridiculement bas", a déclaré Christine à propos de cette offre initiale.

Le couple s'est entretenu avec un "armoire de cuisine" d'investisseurs Patina ayant des antécédents financiers. À leur suggestion, les Splichal ont retenu une banque d'investissement spécialisée dans l'hôtellerie. La banque a trouvé d'autres prétendants potentiels, ce qui a finalement fait grimper le prix. (Joachim dit qu'il a presque doublé. Valenti dit qu'il a augmenté mais pas autant.) "C'était l'objectif de Joachim que nous développions l'entreprise et nous devrons vendre l'entreprise", dit Christine. "C'était la stratégie de sortie, mais ce n'était pas l'objectif immédiat. Nous l'avons vu dans 5 ou 10 ans."

Mais il semblait qu'une fois de plus une opportunité irrésistible se présentait aux Splichal. RA était un partenaire attrayant. "Nous ne voulions pas que quelqu'un nous mette un pistolet sous la gorge et dise:" Faites cinq pinots par an "", explique Christine. Valenti a promis que cela n'arriverait pas, bien que cette stipulation ne soit pas dans l'accord écrit. Les Splichal ont également apprécié le fait que RA soit basé à New York. "Ce n'était pas comme s'ils étaient sur notre terrain et allaient tout raser et dire : 'Voici comment faire les choses'", dit Christine. "Nous serions leur filiale sur la côte ouest."

Valenti était sympathique à la position des Splichal en raison de l'histoire de sa propre entreprise. Fondé en 1959, RA a possédé pendant un certain temps le Four Seasons, ainsi que d'autres restaurants haut de gamme. Des restaurants, il était passé à la restauration pour les grands cabinets d'affaires et les cabinets d'avocats, et pour des événements sportifs prestigieux comme l'US Open. En 1998, RA a fusionné avec le plus grand groupe Compass, qui est le plus grand entrepreneur de restauration et de services alimentaires au monde. RA faisait maintenant partie de Compass Group USA, une entreprise de 2,3 milliards de dollars, mais fonctionnait comme une filiale indépendante – le même type d'arrangement qu'elle offrait aux Splichal.

Au fil des ans, le lustre de RA en tant que restaurant s'était légèrement atténué, de sorte que l'attrait d'un chef étoilé comme Splichal était évident. "C'est bon pour l'entreprise", observe Puck. « Maintenant, ils ont un chef célèbre. » Valenti pouvait compter sur Splichal, qu'il a signé un contrat de gestion de cinq ans, pour superviser le groupe Patina. "Il s'est concentré sur la base de l'entreprise", a déclaré Valenti. "Après toutes les éclaboussures, les élans et l'excitation, les repas doivent être cuisinés et servis, et cela doit être fait de manière rentable. Il a choisi d'adopter une approche plus conservatrice et prudente pour développer son entreprise."

Splichal a agonisé sur l'opportunité de vendre. "Après certaines nuits, je me réveillais le matin et je disais : 'Peut-être que je ne devrais pas le faire'", admet-il. Christine n'a jamais vacillé. « J'étais tout le temps, 'Fais-le' », dit-elle. "C'est l'Amérique. C'est ce que les gens font. Je suis français. Les gens en France ne le font pas. Votre travail, c'est votre vie, et c'est ce que vous faites, et vous le transmettez à vos enfants. Vous avez votre entreprise et ta maison pour la vie." (Ses parents sont des boulangers de quatrième génération des deux côtés, et ils transmettent leur boulangerie à la sœur cadette de Christine.)

Le 9 décembre, près d'un an après l'approche initiale de Valenti, les Splichals ont signé l'accord. Ils avaient encaissé. Ils avaient vendu l'entreprise, dont ils possédaient près des trois quarts – et qui employait 700 personnes et réalisait 35 millions de dollars de recettes annuelles – dans le cadre d'un accord compliqué d'une valeur d'environ 40 millions de dollars. Splichal avait démontré que les grands chefs d'aujourd'hui peuvent être des hommes d'affaires à la pointe de la technologie. Il avait atteint la dernière étape de l'entrepreneuriat américain moderne : créer des capitaux propres dans une marque qu'une plus grande entreprise valorise suffisamment pour payer beaucoup d'argent.

De plus, il l'avait fait à sa manière. Sans créer un personnage de célébrité, il avait construit une entreprise. Il avait prouvé qu'il pouvait non seulement créer des plats avant-gardistes en cuisine, mais aussi développer des concepts de restauration qui prenaient vie par eux-mêmes, encadrés par un personnel qu'il avait choisi et formé. Il avait également démontré que les restaurants pouvaient coexister malgré leurs identités divergentes. Parce que son empire n'a jamais dépendu de sa personnalité publique, il a pu restreindre ses apparences visibles à Patina, qui a conservé une réputation raréfiée supérieure à celle de ses frères et sœurs Pinot.

Pendant ce temps, Puck, qui avec quatre restaurants de Las Vegas est toujours le roi des restaurants de cette ville, n'a néanmoins pas réussi à atteindre le point final du jeu entrepreneurial – l'encaissement. Lui et Lazaroff ont envisagé de rendre toutes leurs entreprises publiques en 1995, mais ont décidé qu'ils voulaient conserver les restaurants aux nappes blanches. Au lieu de cela, ils ont préparé la Wolfgang Puck Food Co. à devenir une entreprise dérivée. Cependant, l'entreprise agroalimentaire a récemment subi quelques revers, notamment le départ du président de l'entreprise, Frank Guidara, après un mandat difficile. En outre, les restaurants panasiatiques ObaChine, ambitieux mais mal définis et maintenant fermés, de la société - il y en a un chacun à Seattle, Phoenix et Beverly Hills - ont souffert de mauvaises affaires immobilières, de prix de menu élevés et d'une formule (contrairement aux Pinots) qui était trop haut de gamme pour être facilement reproduit. Il se peut que le caractère poulpe de l'entreprise alimentaire ait compromis sa valeur marchande. "Avec Joachim, sa marque est plus définie que la nôtre", déclare Puck. « Une entreprise de restauration veut acheter des restaurants. Nous avons aussi des aliments surgelés, des aliments en conserve.

Bien qu'il ait encaissé, Splichal, pour le moment en tout cas, suit un calendrier aussi épuisant que celui de Puck. À la suite de la fusion, il saute régulièrement à Las Vegas, où la Brasserie Pinot a rapporté près de 6 millions de dollars l'an dernier (contre 3,7 millions de dollars à Patina), et sur la côte est, où il ouvrira en septembre deux Nick & Stef's steak house, à New York et Washington, DC Avant le rachat, il faisait déjà un restaurant de tapas méditerranéen dans le développement Disney Downtown à Anaheim maintenant il ouvre également une trattoria napolitaine qu'il a héritée de RA. Il a repris la direction du service alimentaire du Performing Arts Center de Los Angeles et du San Francisco War Memorial Opera. « On va très vite, dit-il. "Je me sens comme le train à grande vitesse."

En 1997, Splichal avait déclaré dans une interview : « Je ne me vois pas à 60 ans debout derrière un poêle et cuisinant pour quelques habitués. À ce moment-là, je veux être assis sur la terrasse sur la Côte d' Azur avec un pastis à la main." Depuis, il a légèrement revu son ambition. Au printemps dernier, Splichal, qui a eu 46 ans en juillet, était dans le sud de la France à la recherche d'un vignoble à acheter. Il se connaît assez bien pour se rendre compte que son étincelle entrepreneuriale ne s'éteindra jamais. Dans ses années de "retraite", il veut que le verre à la main soit rempli d'un vin qu'il a produit lui-même.


Soleto Trattoria ouvrira ses portes au centre-ville de L.A. en juillet - Recettes

Comment un chef intello et charismatique a construit un empire de la restauration et a encaissé gros

En juillet 1997, l'entrepreneur Sheldon Adelson, qui avait fait fortune en créant puis en vendant le salon Comdex, a envoyé son jet privé transporter quelques invités de Los Angeles à Las Vegas. L'occasion était l'inauguration de sa nouvelle entreprise, l'hôtel et casino Venetian. En érigeant le Venetian d'un milliard de dollars à côté d'un immense centre de congrès qu'il possédait déjà à Las Vegas, Adelson visait à capturer la part du lion des visiteurs d'affaires de la ville, qui est le lieu n°1 pour les conventions et les salons professionnels dans le pays. Dans l'avion, il importait des appâts vivants : quelques chefs célèbres qui, croyait-il, pourraient ouvrir des restaurants qui attireraient les hommes d'affaires vers le Vénitien. "Au moment où nous serons construits, nous aurons 25 ou 30 des meilleurs restaurants de marque aux États-Unis", s'est-il vanté devant le public lors de la somptueuse fête d'inauguration.

Il n'y a pas si longtemps, la phrase d'Adelson meilleurs restaurants de marque aurait été un oxymore. Jusque dans les années 1970, les seules chaînes de restaurants de marque étaient des joints comme Howard Johnson et Denny's. Mais au cours de la dernière décennie, les meilleurs chefs ne se sont pas contentés de construire un seul temple épicurien. "Ces types trouvent tous des moyens de se développer", déclare Paul Frumkin, rédacteur en chef de Nouvelles du restaurant de la nation. « L'exploitant par excellence du restaurant gastronomique était André Soltner à Lutèce, qui n'a jamais quitté son restaurant. Maintenant, si vous en avez un, optez pour trois.

Un chef à l'ancienne comme Soltner (qui jusqu'à sa retraite, en 1995, était l'un des restaurateurs les plus célèbres de New York) était enchaîné à son fourneau six jours par semaine, 11 mois de l'année. Les chefs newfangled créent des restaurants où leur présence quotidienne n'est pas requise - et puis s'ils réussissent vraiment, ils démontrent leurs prouesses entrepreneuriales en se retirant de l'entreprise. Pour atteindre cet objectif, les chefs-entrepreneurs sont confrontés à une question stratégique épineuse : comment peuvent-ils, en tant qu'artisans dont la valeur semble résider entre leurs propres mains, créer une marque qui se transcende ?

À bord de l'avion d'Adelson se trouvait le premier chef de marque américain, Wolfgang Puck, qui, plus que quiconque, avait, dans les années 1980, élevé la réputation de sa profession de sorte que les grands chefs, autrefois marmitons, étaient devenus des stars et des célébrités médiatiques. (La femme et partenaire de Puck, Barbara Lazaroff, l'avait littéralement élevé dans leur premier restaurant, Spago, en concevant une cuisine ouverte qui servait de scène accrocheuse pour la performance du chef avant les convives.)

S'appuyant sur ce succès, Puck avait continué à redéfinir ce que signifiait être un chef à succès. D'abord, lui et Lazaroff ont ouvert un certain nombre de restaurants aux nappes blanches. Ensuite, ils ont créé la Wolfgang Puck Food Co., qui est à la fois une chaîne de plus de 20 restaurants et cafés à prix modérés, et un producteur d'une gamme de 40 millions de dollars d'aliments surgelés et en conserve. Après avoir marqué avec Spago Las Vegas au Caesars Palace, Puck avait accepté d'apporter au Venetian une version de son restaurant très acclamé de San Francisco, Postrio.

Joachim Splichal (prononcé splee-SHAWL) était également à bord de l'avion, qui, avec sa femme Christine, possédait ce qui était sans doute le meilleur restaurant français de Los Angeles, Patina. Le Vénitien souhaitait vivement que Splichal ouvre une autre Patina à Las Vegas. Il résistait à cette idée. Cependant, les Splichal avaient également un groupe de restaurants décontractés qui offraient un produit à prix modéré (et moins cher à fabriquer). Ces restaurants, qui portaient la marque « Pinot » - comme le Pinot Bistro, le Pinot Blanc, le Café Pinot, etc. - ont été conçus pour être faciles à reproduire. Splichal envisageait d'ouvrir un pinot à la vénitienne.

Puck avait ouvert la voie à Las Vegas, y établissant un Spago en 1992, lorsque la ville était un désert culinaire connu principalement pour ses buffets d'hôtel à volonté. Spago Las Vegas est devenu son lieu le plus rentable, et maintenant tout le monde voulait y être.

L'exemple de Puck s'est imposé comme un modèle sur la façon dont un chef-entrepreneur pourrait construire une marque et maximiser sa valeur. Il s'était transformé en une personnalité publique avec un nom qui vendait son produit. Puck est un showman né et un hôte naturel. Il est sociable et drôle sans être effronté, alors qu'il bavarde avec les clients dans l'un de ses restaurants ou qu'il jette des légumes sur le gril lors d'une apparition régulière sur Bonjour Amérique, il est l'émissaire idéal de la marque.

Comparé à Puck, Splichal est un reclus. Lorsqu'il est sorti de sa cuisine, il peut ressembler à un escargot arraché de sa coquille. "Je ne suis pas un promoteur", dit-il. "Je me cache dans la cuisine." Mal à l'aise quand il discute avec des inconnus et trop poli pour les ignorer et juste saluer les anciens clients, il ne sort généralement pas du tout des coulisses de Patina. Quant à la télévision, il y est allergique, et cède le terrain à Puck et à des chefs comme Emeril Lagasse et Mario Batali, qui ont marqué sur le Television Food Network. "S'ils m'appellent pour la télévision, ce n'est tout simplement pas quelque chose qui m'intéresse beaucoup", dit Splichal. "Ces gars-là sont des pros. Toute exposition aide, mais je ne veux pas passer ma vie devant les caméras de télévision."

Seule une petite fraction des personnes ayant entendu parler de Puck reconnaîtrait le nom de Splichal. Et même les clients fidèles de Splichal dans son joyau Patina et ses restaurants de pinot californiens plus décontractés à la française ne citeraient pas la personnalité du chef comme raison de fréquenter ses établissements. Bien qu'il soit spirituel et charmant une fois que vous apprenez à le connaître, la plupart des gens ne le font jamais. Splichal a le nez aplati et la pugnacité discrète d'un boxeur. Sa tête est ronde, sa barbe est d'un blond grisonnant et il regarde derrière des lunettes en écaille de tortue. Son discours a l'accent guttural de son Allemagne natale. Il n'est pas tape-à-l'œil, mais il est solide. Dans l'ensemble, il a la gravité et la densité d'un rocher roulant qui n'est pas facilement dévié de sa trajectoire. Il a aussi une ambition qui ne lui permettrait pas de se reposer dans une cuisine.

"Quand j'ai rencontré Joachim, il conduisait une Porsche, puis il avait une BMW 325", se souvient Christine. C'était au début des années 1980, et le jeune chef de haut vol s'était déjà fait un nom à Los Angeles, d'abord au Regency Club puis au Seventh Street Bistro. Il s'en sortait si bien qu'en 1984, un client lui a installé une participation minoritaire dans son propre restaurant, Max au Triangle. "La nourriture que j'ai mangée au Max au Triangle était aussi bonne que n'importe quelle cuisine française que j'ai jamais eue en Amérique", a déclaré Ruth Reichl, critique de restaurant pour le Los Angeles Times et est maintenant rédacteur en chef de Gourmet. "J'en ai été vraiment étonné." Mais la gestion financière de Max était aussi terrible que la nourriture était délicieuse et le restaurant s'effondrait. "Après Max, nous avons eu une Honda Civic que nous avons partagée", explique Christine. « Le jour où le chèque était dû pour l'hypothèque, nous avons pensé : « D'où vient-il ? "

Heureusement, Christine, sous sa surface chaude et pétillante, était aussi intrépide que son mari. "Pour faire la paie, je devrais prétendre que je réservais une fête de 5 000 $ avec ma carte American Express", dit-elle. Le couple a lutté pendant cinq ans après la fermeture du restaurant. Pour payer l'hypothèque, Splichal a accepté des emplois de consultant, le premier, à Quo Vadis, à New York, l'obligeait à passer de longues périodes loin de chez lui. "Nous n'avons mangé que des œufs et des pommes de terre", dit Christine.

Au moment du fiasco Max, les Splichal étaient mariés depuis moins d'un an, s'étant retrouvés grâce à des relations culinaires. Joachim a été présenté à Christine Mandion par le pâtissier et chef Michel Richard, qui a ensuite fondé Citrus et ses descendants, les restaurants Citronelle. Richard était un ami des parents de Christine, qui possédaient une boulangerie près de Biarritz, et elle était en route pour son premier semestre à l'école de commerce de Phoenix. (Elle détient maintenant un doctorat.) "J'étais une rebelle et tout ce que je voulais faire, c'était voyager, voyager, voyager", dit Christine. Joachim fuyait aussi ses racines. Né en Souabe, dans le sud de l'Allemagne, il a abandonné l'école pour devenir, selon les mots de Christine, « un passionné de ski ». À cette époque, il trouvait un emploi dans un hôtel en Suisse pour l'hiver, puis voyageait - au Maroc, au Canada, en Israël - et obtenait un emploi de cuisine pour subvenir à ses besoins. Il a eu la bonté d'obtenir un emploi à Nice à l'Hôtel Negresco avec le célèbre Jacques Maximin, talentueux et capricieux, qui fut le premier à reconnaître son talent. « Il m'a nommé sous-chef à 23 ans, se souvient Splichal. "Cela m'a beaucoup appris en leadership." Splichal était un Allemand dans une cuisine de Français, dont certains étaient des vétérans de la Seconde Guerre mondiale. "Pendant un an, ils m'ont fait vivre un enfer", dit-il.

L'expérience du Negresco, ainsi que l'épreuve de Max, endurcit Splichal. Lorsqu'il a eu la chance de recommencer, en 1989, avec un nouveau restaurant, Patina, il était déterminé à ne pas échouer. C'est en hommage à la réputation de grand cuisinier et de travailleur assidu de Splichal qu'il a réussi à amasser 650 000 $ auprès d'investisseurs, dont plusieurs avaient été de fidèles mécènes de Max au Triangle. "Je savais qu'il ferait tout ce qui était nécessaire pour faire le travail", déclare John Winthrop, fondateur et PDG de Veritas, un importateur et distributeur de vins et spiritueux haut de gamme pour les restaurants et les hôtels, et un des premiers investisseurs dans tous les restaurants de Splichal. sauf Max. "C'était un homme d'affaires extraordinairement bon, capable de voir les opportunités que d'autres personnes passaient. Ses talents lui permettent de cuisiner aussi bien que n'importe qui dans le monde, mais il a toujours mis l'accent sur l'aspect commercial. Il ne laisse pas son ego prendre le dessus. Si le client veut du thé glacé, le client obtient du thé glacé. Si le client veut de la salade César, il l'obtient.

Une partie intégrante du succès de Patina est attribuable à Christine. Joachim a pu être aussi en retrait parce que Christine ne l'est pas. Belle et gracieuse, elle accueillait tous les habitués par son nom de manière moins visible, elle gérait le personnel. "Joachim, c'est le concept", dit Christine. "C'est lui qui voit ce qui doit être fait, combien d'argent nous devons gagner. J'étais l'acteur, gérant les situations de crise, m'occupant du personnel." Ou, comme le dit Joachim, "Je sors et je fais des affaires, mais dans les coulisses, il y a toutes ces choses qui doivent être faites. Elle crée l'équilibre."

La confiance de Winthrop dans les Splichals était justifiée. Patina a remboursé ses investisseurs à 110 % en 15 mois. (Au cours des 11 années qui se sont écoulées depuis son ouverture, les investisseurs ont récupéré 600 %.) Une fois qu'ils ont remboursé leurs investisseurs, les Splichal ont pris une participation de 50 %. Avec le succès du restaurant, ils ont eu des doutes sur leur bail, ce qui les obligeait à payer un pourcentage du loyer brut. L'année suivante, ils ont exercé une option sur leur bail d'achat de l'immeuble et du stationnement, à un prix raisonnable, puisque le restaurant est situé dans un quartier périphérique. « Nous avons économisé 70 000 $ de loyer la première année », explique Joachim.

Mais un seul restaurant à succès n'a pas suffi à Splichal. "Il a dit très tôt qu'il ne voulait pas finir comme André Soltner, faire sauter des ris de veau à 65 ans derrière un poêle, puis prendre sa retraite et déménager dans un petit endroit en France sans beaucoup d'argent", se souvient Winthrop. "Il voulait gagner de l'argent. Pour ce faire, il avait besoin d'avoir des restaurants où il n'avait pas besoin d'être lui-même dans la cuisine."

Cependant, le succès de Splichal dans la création d'un restaurant haut de gamme ne garantit pas qu'il puisse établir une entreprise avec de nombreux restaurants. Le nom de Patina devenait bien connu, du moins parmi l'élite de Los Angeles qui fréquentait de tels endroits. Mais ce que Splichal avait était essentiellement un nom de couture sans le talent ni même le désir de se faire une personnalité publique. Pourrait-il toucher un public plus large ?

Son ami Puck s'était diversifié un an après avoir ouvert Spago à West Hollywood en démarrant, à 15 minutes de là à Santa Monica, un restaurant -- Chinois on Main -- qui était à la fois plus ambitieux dans sa cuisine et plus élaboré dans sa décoration. Depuis lors, avec sa femme, Puck a étendu son empire de restaurants aux nappes blanches à un total actuel de 11.

Pendant ce temps, le couple a continué sur une route plus basse, pour atteindre un marché moins aisé. La même année où ils ont donné naissance à Chinois, ils ont également inauguré la Wolfgang Puck Food Co. L'entreprise était à l'origine un fabricant de desserts glacés riches, mais est devenue une entreprise de 90 millions de dollars qui produit des aliments surgelés et en conserve à vendre dans les supermarchés haut de gamme. et exploite un réseau de restaurants décontractés et de fast-foods. Ce qui lie les éléments disparates de l'entreprise, c'est la personnalité globale et exceptionnellement attrayante de Puck.

Manquant de ce charisme, Splichal a progressé de manière plus ciblée et délibérée, en attendant les bonnes opportunités. En 1992, une telle ouverture s'est présentée. Splichal a lu dans le journal la fermeture de Lasserre, un restaurant français à l'ancienne qui avait été un point d'eau de l'industrie du divertissement dans la vallée de San Fernando. « Je suis allé le voir, se souvient-il. "En moins de deux heures, j'avais un accord." Cette fois, il a levé 1 million de dollars auprès d'environ 50 investisseurs pour créer Pinot Bistro, un restaurant à prix modéré servant le genre de cuisine française avec un accent californien (salades et entrées légères) que Puck avait popularisé à Spago. Après avoir établi un bilan avec Patina, les Splichal ont conclu un accord plus favorable pour Pinot Bistro. Environ 40 % des investisseurs de Patina sont entrés, et le reste était composé de résidents du quartier ou de cadres de la télévision travaillant à proximité. "Ce sont vos meilleurs agents de relations publiques, vos investisseurs, si vous les traitez bien", dit Christine. Ils amènent leurs amis, ils parlent de l'endroit, ils en font un lieu de rencontre de quartier. Après que les Splichal eurent remboursé les investisseurs du Pinot Bistro, en deux ans et demi, le couple en devint propriétaire à 60 %.

Dans la stratégie des Splichal, Patina était un restaurant unique qui s'appuyait sur la présence au quotidien d'un chef, Splichal, qui pouvait exploiter ses talents et s'exprimer en cuisine. De par sa conception, Pinot Bistro était un concept qui pouvait être facilement reproduit. Le simple fait d'ouvrir un deuxième restaurant a représenté un développement critique dans l'état d'esprit des Splichal, un passage du chef en tant qu'artiste au chef en tant qu'entrepreneur. C'était une opportunité, mais avec elle un danger.

Idéalement, la réputation que les Splichal s'étaient établie à Patina ferait briller les Pinots au risque que le reflet fonctionne à l'envers et que Patina, une fois associée à un groupe de restaurants plus décontractés, perde un peu de son éclat. Il y avait également une confusion initiale dans l'esprit de certains clients de Patina, qui s'attendaient de manière irréaliste à trouver la même nourriture à un prix inférieur dans un pinot. "Chez Pinot, ils ne paient que 14 $ pour le poulet, mais ils ont les mêmes attentes qu'à Patina", explique Splichal. "Vous descendez de cinq crans, essentiellement à moitié prix. Vous avez des normes élevées, mais c'est un produit différent." Cependant, au fur et à mesure que la marque Pinot mûrissait, les clients de Splichal ont commencé à reconnaître que les deux expériences étaient distinctes, qu'un poulet Pinot ne pouvait pas être un poulet Patina - et que tout allait bien.

Comme il ne pouvait pas être dans deux cuisines à la fois, Splichal avait besoin d'un personnel sur lequel il pouvait compter. "C'était très difficile de passer d'une seule unité au Patina à une seconde au Pinot Bistro", explique Octavio Becerra, qui a commencé chez Splichal chez Max en 1984, alors qu'il avait 19 ans, travaillant comme lave-vaisselle et chef cuisinier. Pour ouvrir plusieurs unités, un chef entreprenant doit trouver des personnes talentueuses et les garder. À Becerra, les Splichal avaient découvert une telle personne, et il est devenu le chef exécutif du Pinot Bistro et a ensuite formé des chefs pour d'autres restaurants. Comme Puck, qui a ouvert la voie en reconnaissant que la façon de garder les gens ambitieux est de leur donner une participation dans l'entreprise, les Splichal ont récompensé leurs personnes clés. Becerra est le bras droit de Splichal, il s'est vu attribuer 0,5% des parts de l'entreprise. Il est également aujourd'hui le chef d'entreprise du groupe Pinot.

Démontrant une fois de plus son sens de l'immobilier, en mars 1995, Splichal s'est aventuré dans le centre-ville de L.A., alors considéré comme un gouffre pour les restaurants, avec Café Pinot. "Aller au centre-ville à côté de la bibliothèque - la plupart des gens pensaient que c'était absurde", a déclaré l'investisseur Winthrop. "Bien sûr, vous ferez une affaire de déjeuner, mais les gens ne boivent pas au déjeuner. Vous aurez beaucoup de revenus mais pas de bénéfices." Il s'est avéré que Splichal a organisé un dîner animé, au service des avocats et des banquiers qui ne s'échappaient de leurs tours de verre que tard dans la nuit. Capitalisant sur leur succès au centre-ville de Los Angeles, les Splichal ont colonisé le quartier avec un petit café, Patinette, au Museum of Contemporary Art, un luxueux steak house, Nick & Stef's, du nom de leurs fils jumeaux, qui ont maintenant quatre ans. et un restaurant italien rustique et une boutique de plats à emporter, Pentolino, qui partage un espace de cuisine avec Nick & Stef's. "Notre entreprise contrôle actuellement la majorité du centre-ville", a déclaré Splichal. "Nous faisons 400 000 couverts par an dans le seul centre-ville de L.A. Nous touchons à tout, d'un sandwich à Pentolino à un contre-filet new-yorkais à 32 $ chez Nick & Stef's, de l'eau à emporter à une bouteille de vin à 3 000 $."

Le seul échec des Splichal - Pinot at the Chronicle, situé près de leur maison à Pasadena et rebaptisé plus tard Pinot Restaurant and Martini Bar - n'a tout simplement jamais pris. Ils ont pris la décision difficile de le fermer en septembre 1999. Splichal est triste mais pragmatique. "Nous avons essayé et essayé, et nous sommes finalement arrivés à la conclusion" Réduisons simplement la perte "", dit-il. Il a trouvé des emplois ailleurs dans son organisation pour la plupart des employés, et le bâtiment a été converti en cuisine pour l'opération de restauration du groupe Patina. C'était une reconnaissance indirecte du fait que la restauration, parce qu'elle avait le plus grand potentiel de croissance, était sans doute la partie la plus importante de l'entreprise.

Il est ironique mais typique que la division restauration ait été une autre opportunité qui soit tombée dans les tours des Splichals. En 1991, deux ans après l'ouverture de Patina, un client fidèle et extravagant leur a demandé d'organiser le mariage de sa fille, ce qui a conduit à d'autres commandes d'habitués de Patina. L'entreprise a commencé à prendre une vie indépendante en 1995, lorsque les Splichal ont embauché Stephanie Edens, qui avait travaillé pour une entreprise d'organisation de fêtes, en tant que responsable de la restauration. Elle a sollicité et remporté le dîner des Emmy Awards l'année suivante. "C'est à ce moment-là que les gens ont cessé de penser à nous comme à quelque chose que Patina faisait à côté", dit Edens. Quand elle a commencé, l'entreprise de restauration gagnait 1 million de dollars par an. Il a depuis doublé chaque année, atteignant 6,2 millions de dollars l'an dernier.

En concurrence avec succès pour les contrats pour les dîners Emmy et le Los Angeles County Museum of Art, le groupe Patina a battu une plus grande entreprise basée à New York, Restaurant Associates (RA). Désireux de s'étendre sur la côte ouest, RA a remporté un contrat avec le Music Center de Los Angeles il y a cinq ans et un autre, avec le War Memorial Opera de San Francisco, il y a deux ans. La société considérait ces contrats comme des têtes de pont sur un marché vaste et lucratif, mais à la frustration de son président et chef de la direction, Nick Valenti, l'invasion de la Californie par la RA n'a jamais décollé. Valenti s'est rendu compte qu'il avait deux choix : développer sa structure de gestion en Californie ou acquérir celle de quelqu'un d'autre. Le groupe Patina était le candidat le plus probable. « Le secteur de la restauration fait partie intégrante de notre entreprise et de la leur », déclare Valenti. "C'est peut-être l'élément le plus important."

Les Splichal n'avaient pas pensé à vendre à ce moment-là, même s'ils se démenaient pour faire face à la croissance de leur entreprise. En juillet 1998, ils avaient consolidé leur activité de restauration avec tous leurs restaurants, en regroupant tout dans le groupe Patina. "Si vous avez une entreprise consolidée, c'est beaucoup plus facile que d'avoir cinq ou six petites entreprises quand vous cherchez de l'argent", explique Joachim. Pourtant, il n'était pas content de garantir personnellement des billets de banque d'un million de dollars ou plus. Lorsque RA a fait une offre en novembre 1998, il l'a prise au sérieux. "C'était ridiculement bas", a déclaré Christine à propos de cette offre initiale.

Le couple s'est entretenu avec un "armoire de cuisine" d'investisseurs Patina ayant des antécédents financiers. À leur suggestion, les Splichal ont retenu une banque d'investissement spécialisée dans l'hôtellerie. La banque a trouvé d'autres prétendants potentiels, ce qui a finalement fait grimper le prix. (Joachim dit qu'il a presque doublé. Valenti dit qu'il a augmenté mais pas autant.) "C'était l'objectif de Joachim que nous développions l'entreprise et nous devrons vendre l'entreprise", dit Christine. "C'était la stratégie de sortie, mais ce n'était pas l'objectif immédiat. Nous l'avons vu dans 5 ou 10 ans."

Mais il semblait qu'une fois de plus une opportunité irrésistible se présentait aux Splichal. RA était un partenaire attrayant. "Nous ne voulions pas que quelqu'un nous mette un pistolet sous la gorge et dise:" Faites cinq pinots par an "", explique Christine. Valenti a promis que cela n'arriverait pas, bien que cette stipulation ne soit pas dans l'accord écrit. Les Splichal ont également apprécié le fait que RA soit basé à New York. "Ce n'était pas comme s'ils étaient sur notre terrain et allaient tout raser et dire : 'Voici comment faire les choses'", dit Christine. "Nous serions leur filiale sur la côte ouest."

Valenti était sympathique à la position des Splichal en raison de l'histoire de sa propre entreprise. Fondé en 1959, RA a possédé pendant un certain temps le Four Seasons, ainsi que d'autres restaurants haut de gamme. Des restaurants, il était passé à la restauration pour les grands cabinets d'affaires et les cabinets d'avocats, et pour des événements sportifs prestigieux comme l'US Open. En 1998, RA a fusionné avec le plus grand groupe Compass, qui est le plus grand entrepreneur de restauration et de services alimentaires au monde. RA faisait maintenant partie de Compass Group USA, une entreprise de 2,3 milliards de dollars, mais fonctionnait comme une filiale indépendante – le même type d'arrangement qu'elle offrait aux Splichal.

Au fil des ans, le lustre de RA en tant que restaurant s'était légèrement atténué, de sorte que l'attrait d'un chef étoilé comme Splichal était évident. "C'est bon pour l'entreprise", observe Puck. « Maintenant, ils ont un chef célèbre. » Valenti pouvait compter sur Splichal, qu'il a signé un contrat de gestion de cinq ans, pour superviser le groupe Patina. "Il s'est concentré sur la base de l'entreprise", a déclaré Valenti. "Après toutes les éclaboussures, les élans et l'excitation, les repas doivent être cuisinés et servis, et cela doit être fait de manière rentable. Il a choisi d'adopter une approche plus conservatrice et prudente pour développer son entreprise."

Splichal a agonisé sur l'opportunité de vendre. "Après certaines nuits, je me réveillais le matin et je disais : 'Peut-être que je ne devrais pas le faire'", admet-il. Christine n'a jamais vacillé. « J'étais tout le temps, 'Fais-le' », dit-elle."C'est l'Amérique. C'est ce que les gens font. Je suis français. Les gens en France ne le font pas. Votre travail, c'est votre vie, et c'est ce que vous faites, et vous le transmettez à vos enfants. Vous avez votre entreprise et ta maison pour la vie." (Ses parents sont des boulangers de quatrième génération des deux côtés, et ils transmettent leur boulangerie à la sœur cadette de Christine.)

Le 9 décembre, près d'un an après l'approche initiale de Valenti, les Splichals ont signé l'accord. Ils avaient encaissé. Ils avaient vendu l'entreprise, dont ils possédaient près des trois quarts – et qui employait 700 personnes et réalisait 35 millions de dollars de recettes annuelles – dans le cadre d'un accord compliqué d'une valeur d'environ 40 millions de dollars. Splichal avait démontré que les grands chefs d'aujourd'hui peuvent être des hommes d'affaires à la pointe de la technologie. Il avait atteint la dernière étape de l'entrepreneuriat américain moderne : créer des capitaux propres dans une marque qu'une plus grande entreprise valorise suffisamment pour payer beaucoup d'argent.

De plus, il l'avait fait à sa manière. Sans créer un personnage de célébrité, il avait construit une entreprise. Il avait prouvé qu'il pouvait non seulement créer des plats avant-gardistes en cuisine, mais aussi développer des concepts de restauration qui prenaient vie par eux-mêmes, encadrés par un personnel qu'il avait choisi et formé. Il avait également démontré que les restaurants pouvaient coexister malgré leurs identités divergentes. Parce que son empire n'a jamais dépendu de sa personnalité publique, il a pu restreindre ses apparences visibles à Patina, qui a conservé une réputation raréfiée supérieure à celle de ses frères et sœurs Pinot.

Pendant ce temps, Puck, qui avec quatre restaurants de Las Vegas est toujours le roi des restaurants de cette ville, n'a néanmoins pas réussi à atteindre le point final du jeu entrepreneurial – l'encaissement. Lui et Lazaroff ont envisagé de rendre toutes leurs entreprises publiques en 1995, mais ont décidé qu'ils voulaient conserver les restaurants aux nappes blanches. Au lieu de cela, ils ont préparé la Wolfgang Puck Food Co. à devenir une entreprise dérivée. Cependant, l'entreprise agroalimentaire a récemment subi quelques revers, notamment le départ du président de l'entreprise, Frank Guidara, après un mandat difficile. En outre, les restaurants panasiatiques ObaChine, ambitieux mais mal définis et maintenant fermés, de la société - il y en a un chacun à Seattle, Phoenix et Beverly Hills - ont souffert de mauvaises affaires immobilières, de prix de menu élevés et d'une formule (contrairement aux Pinots) qui était trop haut de gamme pour être facilement reproduit. Il se peut que le caractère poulpe de l'entreprise alimentaire ait compromis sa valeur marchande. "Avec Joachim, sa marque est plus définie que la nôtre", déclare Puck. « Une entreprise de restauration veut acheter des restaurants. Nous avons aussi des aliments surgelés, des aliments en conserve.

Bien qu'il ait encaissé, Splichal, pour le moment en tout cas, suit un calendrier aussi épuisant que celui de Puck. À la suite de la fusion, il saute régulièrement à Las Vegas, où la Brasserie Pinot a rapporté près de 6 millions de dollars l'an dernier (contre 3,7 millions de dollars à Patina), et sur la côte est, où il ouvrira en septembre deux Nick & Stef's steak house, à New York et Washington, DC Avant le rachat, il faisait déjà un restaurant de tapas méditerranéen dans le développement Disney Downtown à Anaheim maintenant il ouvre également une trattoria napolitaine qu'il a héritée de RA. Il a repris la direction du service alimentaire du Performing Arts Center de Los Angeles et du San Francisco War Memorial Opera. « On va très vite, dit-il. "Je me sens comme le train à grande vitesse."

En 1997, Splichal avait déclaré dans une interview : « Je ne me vois pas à 60 ans debout derrière un poêle et cuisinant pour quelques habitués. À ce moment-là, je veux être assis sur la terrasse sur la Côte d' Azur avec un pastis à la main." Depuis, il a légèrement revu son ambition. Au printemps dernier, Splichal, qui a eu 46 ans en juillet, était dans le sud de la France à la recherche d'un vignoble à acheter. Il se connaît assez bien pour se rendre compte que son étincelle entrepreneuriale ne s'éteindra jamais. Dans ses années de "retraite", il veut que le verre à la main soit rempli d'un vin qu'il a produit lui-même.


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