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Que feriez-vous si le PDG de votre entreprise était celui qui vous volait votre déjeuner tous les jours ?

Que feriez-vous si le PDG de votre entreprise était celui qui vous volait votre déjeuner tous les jours ?

« Devrions-nous le livrer ou détruire les preuves et investir plutôt dans des boîtes à lunch isothermes ? »

Shutterstock/Jason Saumon

S'il y a une leçon à tirer ici, c'est que vous devriez prendre votre pause déjeuner en dehors du bureau.

Dans une récente soumission à Dear Prudence, la colonne de conseils de Slate, un employé de bureau stressé demande des conseils sur ce qu'il faut faire avec le mécréant qui n'arrêtera pas de voler les déjeuners de ses collègues.

« Nous avons essayé de mettre des notes et des panneaux sur nos déjeuners pour demander aux gens de les laisser tranquilles », explique l'employé.

"Nous avons agrémenté nos déjeuners de sauce piquante ou de poivre dans le but de les rendre peu attrayants (ce qui les rend également immangeables pour nous), mais le voleur de déjeuner frappe toujours deux fois par semaine."

Il ne s'agit pas non plus d'un cas moyen de confrontation passive contre agressive - après qu'une victime a installé une caméra cachée, le groupe a découvert que le voleur était le PDG de leur entreprise.

« Devrions-nous le livrer ou détruire les preuves et investir plutôt dans des boîtes à lunch isothermes ? »

Prudence est sympathique et suggère même un penchant caché pour le détournement de fonds, mais prévient que, puisqu'il s'agit de l'entreprise du PDG, il n'y a pas grand-chose à faire sauf investir dans une boîte à lunch isolée et la conserver dans un tiroir de bureau.

Voici, la puissance désastreuse que le triste déjeuner de bureau a forgé. Si quoi que ce soit, cela devrait être une leçon pour tout le monde sur la valeur de quitter le bureau pendant l'heure du déjeuner.


5 lois sur le travail que vous ne voulez pas enfreindre

En tant qu'entrepreneur chevronné et propriétaire d'une petite entreprise, je sais à quel point il est difficile de garder votre entreprise légère et rentable. Souvent, les propriétaires de petites entreprises s'efforcent de rendre leurs entreprises moins compliquées afin qu'ils puissent conserver plus de temps et d'argent. Cependant, les mesures prises pour rationaliser une petite entreprise peuvent involontairement conduire à des erreurs coûteuses, comme enfreindre les lois du travail.

Voici cinq lois sur le travail que vous pourriez enfreindre par inadvertance.


L'exécutif de l'autoroute Texas Power Broker Bailey prend la route la moins fréquentée

1 sur 4 Andrew Bailey a été nommé PDG de SH 130 Concession Co. en juin après la sortie de la société de la faillite. Elle exploite la section sud de 41 milles du Texas 130 entre Seguin et Mustang Ranch. William Luther /San Antonio Express-Actualités Voir plus Voir moins

2 sur 4 Andrew Bailey, PDG de SH 130 Concession Co., qui exploite et entretient une partie de Texas 130, a déclaré qu'il envisageait de réduire les péages pour les utilisateurs fréquents de la chaussée. William Luther /San Antonio Express-Actualités Voir plus Voir moins

3 sur 4 Andrew Bailey, PDG de SH 130 Concession Co., a déclaré qu'environ 10 000 à 12 000 véhicules parcourent une partie des 41 miles de Texas 130 qu'il supervise. William Luther /San Antonio Express-Actualités Voir plus Voir moins

4 sur 4 Andrew Bailey, PDG de SH 130 Concession Co., a participé à des travaux de reconstruction en Irak et à la construction d'infrastructures au Soudan du Sud avant de rejoindre l'opérateur de routes à péage. William Luther /San Antonio Express-Actualités Voir plus Voir moins

Andrew V. Bailey II supervise la section sud du Texas 130 entre Seguin et Mustang Ranch, la route avec la limite de vitesse la plus élevée du pays à 85 mph.

Pourtant, lorsque Bailey conduit sur la route à péage, il déclare : « Les gens clignotent constamment leurs feux pour que j'accélère. »

Au moins, il peut être rassuré de savoir qu'il y a des conducteurs qui empruntent la route peu fréquentée.

La pénurie de trafic et une montagne de dettes ont conduit SH 130 Concession Co., qui exploite et entretient le tronçon d'autoroute de 41 milles, à la faillite du chapitre 11 en mars 2016.

SH Concession Co. est sortie de la protection de la loi sur les faillites en juin avec environ 1,4 milliard de dollars supprimés de son bilan et un nouveau groupe de propriété &mdash dirigé par des fonds gérés par l'acheteur de créances en difficulté Strategic Value Partners ou des sociétés affiliées.

Le gouvernement américain est le deuxième plus grand propriétaire avec une participation de 35%, après qu'un prêt consenti dans le cadre de la Transportation Infrastructure Finance and Innovation Act a été converti en fonds propres.

Le développeur espagnol d'infrastructures Cintra et Zachry Construction Corp., basé à San Antonio, qui a construit la section du Texas 130 en tant que première route à péage public-privé de l'État, ne sont plus impliqués. SH 130 Concession a toujours un bail de 50 ans avec le Texas Department of Transportation.

Le nouveau groupe de propriété a embauché Louis Berger, une société de services professionnels basée dans le New Jersey qui aide les clients à relever les défis d'infrastructure et de développement, pour exploiter et entretenir la route.

Bailey, un cadre de longue date de Louis Berger qui a également eu une carrière de 25 ans au sein du ministère des Transports de Virginie, a été nommé nouveau PDG de SH 130 Concession à sa sortie de la faillite. L'entreprise a récemment annoncé qu'elle entreprendrait un projet d'amélioration des routes de 60 millions de dollars à compter de ce mois-ci.

Bailey, 65 ans, s'est récemment assis pour discuter de son rôle avec SH 130 Concession à son siège de Buda surplombant la route à péage. Voici une transcription éditée de l'interview.

Question : Comment avez-vous décroché ce travail?

UNE: L'entreprise d'où je viens, Louis Berger, fait une variété de choses différentes. Une partie de cette société travaillait avec les prêteurs pendant le processus de faillite. Tout a commencé avec l'un de nos groupes de consultants qui effectue des analyses de trafic, des projections de trafic et des projections de revenus. Et puis une autre partie qui fait des travaux d'ingénierie et de conseil qui avait auparavant travaillé avec l'un des consultants des prêteurs sur la route à péage de l'Indiana et la Chicago Skyway et quelques autres routes, a fait venir cette équipe. Parce qu'il y avait beaucoup d'entretien et problèmes liés à cette route, ils m'ont demandé de me fiancer. On nous a alors demandé de soumissionner pour devenir l'exploitant de l'installation, et c'est ainsi que je me suis impliqué.

Question : Louis Berger était-il impliqué dans Texas 130 avant la faillite ?

Faits en bref sur Andrew V. Bailey II

Quelle est votre routine matinale : Je me lève entre 4h30 et 17h30, je vais courir, je reviens, je prépare le petit déjeuner, je conduis ici.

Quel livre lis-tu en ce moment : "Maître du Sénat : les années de Lyndon Johnson" de Robert A. Caro et "Thinking Fast and Slow" de Daniel Kahneman

Quel est ton restaurant préféré: Mon endroit préféré à Austin est La Condesa. Ma femme m'y a emmené pour mon anniversaire.

Quel a été votre premier emploi rémunéré : Transporter des ordures. J'ai travaillé pour le comté de Fairfax en Virginie du Nord pendant mes études universitaires.

Quelle est votre passion ou passe-temps en dehors du travail : Courir, principalement, parce que c'est quelque chose que ma femme et moi faisons ensemble. Mais j'aime vraiment être dehors, alors nous faisons du jardinage, de la pêche et tout ce genre de choses.

Si vous deviez choisir une carrière entièrement différente dans une industrie entièrement différente, quelle serait-elle : Apprendre. Je serais enseignant. J'espère que je serais capable d'enseigner les mathématiques car cela semble ouvrir la porte à beaucoup de choses.

UNE: Non. Nous avons travaillé du côté des prêteurs tout au long du processus de faillite. Une fois sortie de la faillite, je suis devenu PDG de l'entreprise.

Question : Avez-vous quitté Louis Berger pour venir chez SH 130 Concession Co. ou êtes-vous toujours chez Louis Berger ?

UNE: Je suis toujours officiellement un employé de Louis Berger. Mais ma vie est consumée par ce travail. Louis Berger a un contrat avec SH 130 pour que je remplisse ce rôle spécifique.

Question : En quoi consistait votre précédent emploi chez Louis Berger ?

UNE: Nous avons passé beaucoup de contrats militaires pour les États-Unis. Nous avons travaillé dans tous les fuseaux horaires du monde. Nous avons géré le contrôle du trafic à la base aérienne de Rota (en Espagne) et dans d'autres bases aériennes où nous faisions la manutention du matériel et les manifestes de passagers pour l'armée de l'air ou la marine. Nous avons exploité des centrales électriques en Afghanistan et en Irak. Avait différentes activités d'exploitation et de maintenance côté État, comme la route à péage de Floride. Nous les accompagnons dans la gestion de leurs installations. Nous avons juste fait beaucoup de petits puts and take dans ce type de travail, mais tout est axé sur l'exploitation et la maintenance.

Question : Qu'est-ce qui vous a marqué en travaillant chez Louis Berger ?

UNE: J'ai pu faire beaucoup de choses différentes avec Louis Berger, aller dans beaucoup d'endroits très différents et intéressants. Louis Berger était l'un des directeurs de programme pour l'effort de reconstruction en Irak. J'étais responsable des trois secteurs non industriels : transport et communication, sécurité et justice et santé et éducation. Et donc nous avons construit beaucoup de choses, acheté beaucoup d'équipement, formé beaucoup de gens là-bas. Après cela, je suis allé au Soudan du Sud dans le cadre d'un projet de l'U.S. AID (Agence pour le développement international) où nous construisions des routes, des centrales électriques, des installations publiques et des systèmes d'approvisionnement en eau. J'ai donc dû faire beaucoup de choses passionnantes.

Question : Avant Louis Berger, vous travailliez au Virginia Department of Transportation, où vous étiez responsable de la conception, de la construction, de l'entretien et de l'exploitation des autoroutes. Pourtant, vous n'êtes pas ingénieur ?

UNE: Je ne suis pas. Mais j'ai été un accro à l'ingénierie. Je suis allé travailler pour le service des routes en tant qu'inspecteur stagiaire, et ils vous ont formé pour devenir ingénieur. Donc, ils vous enseignent tout ce que vous devez savoir, mais vous n'avez jamais ces informations d'identification. Je viens d'avoir l'opportunité d'assumer des rôles très stimulants dans l'organisation où j'étais responsable de la plus grande organisation de terrain de l'État. Et puis a repris la division maintenance.

Question : Quel est votre diplôme de premier cycle ?

UNE: J'ai un diplôme de premier cycle en affaires urbaines, qui est un diplôme en urbanisme. J'ai également obtenu un MBA en 2000.

Question : Quelle taille d'exploitation supervisez-vous chez SH 130 Concession Co. ?

UNE: Nous sommes 33, du point de vue humain. Environ 10 000 à 12 000 véhicules circulant sur la route chaque jour (contre 6 000 à 9 000 véhicules par jour signalés en 2014). En ce qui concerne la génération de revenus, peut-être 100 000 $ par jour que nous générons à partir des péages. C'est une route de 41 milles. En plus de toutes ces belles routes de façade sur lesquelles vous êtes entré, nous nous en occupons également.

Question : Avez-vous un objectif de chiffre d'affaires ?

UNE: En ce moment, la route pousse plutôt bien. Regarde par la fenêtre. Dans cette petite dépression se trouve la route à péage, SH 130. Vous voyez qu'il y a des interruptions dans la circulation. Nous avons beaucoup d'occasions de développer l'achalandage ici et de l'accroître. Je ne sais donc pas si j'ai un objectif de revenus spécifique. Mais j'aimerais voir au moins doubler le trafic ici à moyen terme. Nous pourrions transporter beaucoup plus de trafic et nous ne serions toujours pas encombrés.

Question : S'agit-il de vos ordres de marche ?

UNE: Je pense que cela fait partie de l'amélioration. Nous voulons vraiment améliorer l'expérience du pilote. Avant, lorsque l'entreprise était en faillite, ils ne pouvaient vraiment pas investir dans des choses. Nous cherchons maintenant à commencer à investir. Et cela commence par investir dans des études pour que vous appreniez à connaître votre client, sachez qui est votre client.

Question : Que pouvez-vous faire pour augmenter le trafic ?

UNE: Nous examinons beaucoup de choses différentes. Nous voulons mettre en place des programmes de réduction des péages potentiellement pour les utilisateurs fréquents de la chaussée.

Question : La solution ne serait-elle pas simplement de baisser les péages pour tout le monde ?

R : Nous allons en fait examiner cela dans le cadre de l'étude du consultant. L'autre facteur de complication sur cette route est que nous partageons les revenus avec TxDOT. Nous pouvons faire des programmes de rabais ciblés.

Question : Alors, comment faire en sorte que les personnes qui ne conduisent pas le Texas 130 l'utilisent ?

UNE: Il s'agit en partie d'une initiative de marketing. Nous avons fait de la publicité de longue date avec TxDOT. Nous discutons également avec eux de certains efforts de marketing supplémentaires, mais nous contactons vraiment spécifiquement les associations de camionnage et d'autres personnes impliquées dans le camionnage pour montrer cette alternative.

Question : Que diriez-vous à ceux qui disent que Texas 130 est un éléphant blanc ?

UNE: Je ne sais pas que je veux me laisser entraîner là-dedans. J'ai grandi sur cette route. L'un de mes premiers voyages là-dessus était lorsque les bonnets bleus étaient en pleine force. Je me souviens aussi de la moitié des bonnets bleus laissés au lever des tournesols. C'est une belle route et vous pouvez y voyager de manière prévisible. Je ne sais donc pas ce que signifie l'éléphant blanc. Cela n'a certainement pas coûté d'argent au public pour construire cette route.

Question : L'endettement de l'entreprise s'élève désormais à 260 millions de dollars. Cela suffira-t-il à lui seul au succès du Texas 130 ?

UNE: Cela en soi ne le fera pas réussir. Cela donne à tout le monde, à toutes les 33 personnes ici qui vont réussir, l'opportunité de réussir. Cette facilité de sortie nous assure que nous avons pris en charge les coûts du passé et que nous avons mis de l'argent de côté que nous pouvons utiliser pour faire les choses que nous devons faire sur la chaussée. Les revenus que nous générons ici couvriront le service de notre dette et le remboursement de cette dette. Il s'agit donc pour l'équipage que nous avons ici de faire ce que nous pouvons faire pour y parvenir.


Face à un collègue

Il n'est jamais sage de confronter un collègue au sujet d'un vol. Un collègue peut prendre des mesures drastiques pour brouiller les pistes, ce qui peut inclure le sabotage de vous. La personne pourrait répandre des rumeurs à votre sujet ou essayer de faire en sorte que votre emploi soit résilié. Certains collègues pourraient également se mettre en colère et menacer de violence physique sur le lieu de travail ou en dehors. Dans certains cas, le collègue peut vous demander de garder le silence sur le vol. Méfiez-vous des promesses qui pourraient faire de vous un complice.


Dix choses que votre patron ne veut pas que vous sachiez

Votre patron sourit secrètement. Il sait des choses que vous ignorez sur vos droits au travail. Et ce que vous ne savez pas sur ces droits peut détruire votre carrière ou même vous faire virer. Comprendre ces droits peut vous aider à effacer ce sourire de son visage. Voici 10 choses que vous devez savoir.

1. Vous avez le droit de discuter des conditions de travail avec vos collègues. La loi nationale sur les relations de travail ou NLRA garantit à la plupart des employés sans encadrement du secteur privé le droit de parler des conditions de travail avec leurs collègues. Votre entreprise essaie-t-elle de vous empêcher de comparer les salaires ou les avantages sociaux avec vos collègues ? Ils peuvent enfreindre la loi. Si vous avez un contrat ou une politique disant que vous ne pouvez pas discuter des salaires et des avantages avec des collègues, vous pouvez déposer une accusation contre l'employeur auprès du National Labor Relations Board (NLRB).

2. Vous avez le droit de vous plaindre ou de protester contre les conditions de travail. Vous êtes-vous déjà demandé pourquoi les grévistes de Wal-Mart l'automne dernier n'ont pas été licenciés d'un seul coup? C'est parce qu'ils étaient protégés par la loi. La NLRA dit que vous avez le droit de manifester et de vous opposer aux conditions de travail. Si vous le faites pour votre propre compte, vous n'êtes pas protégé. Assurez-vous donc, si vous vous plaignez, de discuter de la façon dont la politique ou les conditions de travail affectent les collègues.

3. Vous avez le droit de conserver des copies des documents que vous signez. Vous vous souvenez de cette pile de papiers que vous avez signés sans les lire lorsque vous avez commencé ce travail, ou de cet accord de confidentialité que votre patron a poussé devant vous ? Quelque part en cours de route, vous avez peut-être accepté de ne pas travailler pour un concurrent ou de ne pas solliciter ou communiquer avec des clients, des fournisseurs et des employés de l'entreprise pendant un an ou deux. Il est également concevable que vous ayez renoncé au droit à un procès devant jury ou accepté d'arbitrer tout différend contre votre employeur, plutôt que de poursuivre.

Que vous quittiez l'entreprise ou que vous prévoyiez d'y suspendre votre chapeau pendant un certain temps, obtenez une copie de tout ce que vous signez lorsque vous le signez. S'il est trop tard pour cela, demandez à voir une copie de votre dossier personnel afin d'en obtenir des copies. Si votre entreprise dit qu'elle n'a pas à vous le donner, elle peut avoir raison dans certains États de connaître vos droits avant que vous n'ayez un différend. Mais vous pouvez toujours essayer de dire : « Comment suis-je censé savoir ce que je ne suis pas autorisé à faire si vous ne me donnez pas une copie de mon accord ? »

S'ils refusent toujours de fournir une copie, envoyez au chef du personnel un e-mail ou une lettre indiquant que vous avez demandé une copie de tout accord que vous avez signé, que l'entreprise ne l'a pas fournie et que vous partez du principe qu'il y a aucun à moins qu'ils ne vous en remettent une copie dans les 72 heures.

4. Vous devriez lire et obtenir une copie de votre manuel de l'employé. Ce document regorge d'informations importantes. Certaines entreprises demandent à leurs employés de signer un papier indiquant qu'ils l'ont reçu, mais ne le donnent jamais. D'autres le gardent enfermé. Votre manuel contient des informations importantes sur la discrimination, le harcèlement, les congés de maladie, les congés personnels et les congés familiaux et médicaux.

Vous devez lire et vous familiariser avec vos droits et responsabilités avant d'avoir une crise. Vous ne voulez pas chercher des informations pendant que vous êtes sur le chemin de l'hôpital, après avoir été peloté par un superviseur ou si vous avez été victime de harcèlement illégal.

5. Votre manuel de l'employé peut contenir des dispositions illégales. De nombreux manuels contiennent des politiques que le NLRB considère comme illégales. Certaines politiques que le NLRB a récemment jugées illégales incluent l'emploi à volonté (votre emploi est toujours probablement à volonté, mais la politique peut être illégale), l'interdiction de discuter des salaires, l'interdiction de dire des choses négatives ou dénigrantes sur l'entreprise, la confidentialité (pour dans la mesure où cela vous empêche de discuter des conditions de travail) et de leur politique sur les médias sociaux.

6. Un environnement de travail hostile n'est pas nécessairement illégal. Un environnement de travail hostile (parfois décrit comme du harcèlement ou des brimades sur le lieu de travail) n'est illégal que s'il est dû à un statut protégé par la loi, tel que : race, âge, sexe, religion, origine nationale, handicap, prise de congé familial et médical ou dénonciation. Un exemple d'environnement hostile illégal est l'objet d'insultes raciales ou ethniques. Si vous avez été soumis à un environnement hostile illégal en raison d'un statut protégé par la loi, déposez une plainte officielle en vertu de la politique de harcèlement de l'entreprise.

7. Vous n'avez pas le droit à la liberté d'expression au travail. Si vous vous plaignez d'intimidation, d'un environnement hostile ou de tout ce qui n'est pas illégal, vous n'êtes pas protégé contre les représailles. Vous pouvez être licencié pour votre discours sur le lieu de travail (ou même en dehors du lieu de travail) si vous ne travaillez pas pour le gouvernement. Si vous écrivez une longue lettre au PDG pour vous plaindre du manque de professionnalisme de votre patron, vous n'êtes pas protégé. Si vous vous disputez bruyamment avec votre collègue au sujet d'une question politique brûlante, vous n'avez aucune protection juridique non plus.

8. Vous n'êtes probablement pas un entrepreneur indépendant. Votre employeur peut essayer de vous classer en tant qu'entrepreneur pour éviter de payer sa part d'impôts sur l'emploi et échapper à la couverture en vertu de la plupart des lois sur l'emploi. Mais ils se sont probablement trompés. Si votre entreprise contrôle l'heure, le lieu et les modalités de votre travail, embauche ou licencie vos assistants, évalue-t-elle les congés payés ou dit-elle que vous ne pouvez travailler que pour eux, vous êtes probablement un employé.

L'Internal Revenue Service a un formulaire pratique à remplir si vous pensez que vous êtes mal classé. Si vous avez raison, vous pourrez peut-être récupérer les arriérés d'impôts qui vous sont dus par le biais de l'IRS ou d'une action en justice. Vous avez également des droits en vertu des lois sur la discrimination, les salaires et autres lois sur l'emploi. En cas de doute, contactez un avocat spécialisé en droit du travail dans votre état.

9. Vous pourriez avoir droit au paiement des heures supplémentaires. Les employeurs utilisent diverses astuces pour éviter de payer des heures supplémentaires. Par exemple, ils pourraient : vous classer de manière erronée, vous dire que vous êtes salarié et donc exonéré exiger un travail en dehors des heures, combiner des tâches exonérées et non exonérées exiger du travail sur appel ou en dehors des heures de travail vous faire attendre pour pointer et faire semblant de ne pas savoir que vous avez travaillé pendant le déjeuner pour éviter de vous payer. À moins que vous n'en soyez exempté, vous avez droit à une rémunération au taux et demi pour toutes les heures travaillées au-delà de 40 par semaine. Si vous pensez que vous ne recevez pas les heures supplémentaires auxquelles vous avez droit, vous pouvez soit déposer une plainte auprès du ministère du Travail, soit contacter un avocat spécialisé en droit du travail pour intenter une action en justice pour vos heures supplémentaires non rémunérées.

10. Votre entreprise pourrait s'emparer de vos contacts sur les réseaux sociaux lorsque vous partez. Il est connu que les employeurs prétendent posséder les contacts LinkedIn, Facebook, Twitter et autres d'anciens employés. Si vous avez signé un accord de propriété intellectuelle, ils prétendront posséder tout ce que vous avez écrit ou pensé pendant que vous y travailliez. Ils peuvent également prétendre posséder votre blog ou tout ce que vous avez écrit (comme le roman que vous avez écrit en secret la nuit). Si vous avez un accord de non-concurrence ou de non-sollicitation, ils prétendront que vous devez supprimer tous les contacts clients, fournisseurs et employés que vous avez créés.

Les médias sociaux ont fait l'actualité ces derniers temps en lien avec les départs des organisations de presse. Dans un cas, un employeur prétend que l'employé devrait lui payer 2,50 $ par abonné Twitter. Dans un autre, un ancien employé a été autorisé à repartir avec 75 000 abonnés.

Si vous avez un grand nombre d'abonnés dans les médias sociaux liés au travail, la propriété de cet abonnement peut vous donner un effet de levier lorsque vient le temps de négocier une indemnité de départ. Si votre employeur veut que vous lui retourniez vos tweeps, vous pourrez peut-être lui faire payer ce droit. D'un autre côté, si vos réseaux sociaux sont importants pour vous, cela peut valoir la peine de renoncer à une indemnité de départ afin que vous puissiez les conserver. Avant de partir, examinez attentivement vos accords. Vous voudrez peut-être consulter un avocat pour discuter de vos droits sur vos réseaux sociaux avant de déménager.


10 questions qui tuent pour tirer le meilleur parti de votre réunion de mentorat

Vous avez donc finalement eu le courage de demander une tasse de café à un mentor. Vous transpirez. Vous pouvez sentir la pression monter. Elle franchit la porte du Starbucks, tenant un Americano avec deux pompes à noisettes dans une main et des années d'expérience dans l'autre.

Voici 10 questions que vous pouvez lui poser pour vous soulager et tirer le meilleur parti de votre réunion :

  1. Comment passez-vous la plupart de votre temps ? Posez cette question pour une seule raison : creuser. Votre mentor a-t-il des enfants, une association caritative préférée qu'elle soutient ou une dépendance à une cuisine méditerranéenne en particulier ? La plupart des gens qui demandent des conseils ne prennent jamais le temps d'établir une connexion authentique. La collecte de ces réponses vous permettra d'enchaîner avec des articles pertinents, des coupures de magazines pour des projets passionnels ou des recettes pour votre mentor, qui appréciera de vous entendre. Les donneurs gagnent.
  2. Que feriez-vous si vous étiez moi? Ne perdez pas votre temps à chercher à impressionner votre mentor par votre intelligence. Parlez-leur de vos défis spécifiques et demandez-leur leurs recommandations.

Bert Gervais, alias « The Mentor Guy », est le fondateur de Success Mentor Education. Il est un auteur à succès national, un conférencier et un entrepreneur primé. Vous pouvez le suivre @BertGervais

Le Young Entrepreneur Council (YEC) est une organisation sur invitation uniquement composée des jeunes entrepreneurs les plus prometteurs au monde. En partenariat avec Citi, YEC a récemment lancé StartupCollective, un programme de mentorat virtuel gratuit qui aide des millions d'entrepreneurs à créer et développer des entreprises.


Qu'est-ce que la propriété intellectuelle ?

La propriété intellectuelle peut aller d'un processus de fabrication particulier à des plans de lancement de produit, un secret commercial comme une formule chimique ou une liste des pays dans lesquels vos brevets sont déposés. Il peut être utile de les considérer comme des informations confidentielles intangibles. La définition formelle de la propriété intellectuelle de l'Organisation mondiale de la propriété intellectuelle (OMPI) est la création de l'esprit : inventions, œuvres littéraires et artistiques, symboles, noms, images et dessins utilisés dans le commerce.

La propriété intellectuelle est divisée en deux catégories : La propriété industrielle comprend, mais sans s'y limiter, les brevets d'invention, les marques, les dessins et modèles industriels et les indications géographiques. Le droit d'auteur couvre les œuvres littéraires telles que les romans, les poèmes et les pièces de théâtre, les films, la musique et les œuvres artistiques, par exemple les dessins, les peintures, les photographies, les sculptures, les pages de sites Web et la conception architecturale. Les droits liés au droit d'auteur incluent ceux des artistes interprètes dans leurs interprétations, des producteurs de phonogrammes dans leurs enregistrements et des radiodiffuseurs dans leurs programmes de radio et de télévision.

Pour de nombreuses entreprises, comme celles du secteur pharmaceutique, la propriété intellectuelle est bien plus précieuse que n'importe quel actif physique. Le vol de propriété intellectuelle coûte aux entreprises américaines jusqu'à 600 milliards de dollars par an, selon la Theft of Intellectual Property Commission.

Les quatre catégories de propriété intellectuelle définies par la loi pour lesquelles le vol peut être poursuivi sont :

Brevets accordez le droit légal d'exclure quiconque de la fabrication ou de la commercialisation de vos objets tangibles uniques. Ils peuvent également être enregistrés dans des pays étrangers pour empêcher les concurrents internationaux de découvrir ce que fait votre entreprise. Une fois que vous détenez un brevet, d'autres peuvent demander une licence pour votre produit. Les brevets peuvent durer 20 ans.

Marques sont des noms, des phrases, des sons ou des symboles utilisés en association avec des services ou des produits. Une marque associe souvent une marque à un niveau de qualité sur lequel les entreprises se construisent une réputation. La protection de la marque dure 10 ans après l'enregistrement et peut être renouvelée à perpétuité.

droits d'auteur protège les expressions écrites ou artistiques fixées dans un support tangible — romans, poèmes, chansons ou films. Un droit d'auteur protège l'expression d'une idée, mais pas l'idée elle-même. Le propriétaire d'une œuvre protégée par le droit d'auteur a le droit de la reproduire, d'en faire des œuvres dérivées (comme un film basé sur un livre), ou de vendre, interpréter ou afficher l'œuvre au public. Vous n'avez pas besoin d'enregistrer votre matériel pour détenir un droit d'auteur, mais l'enregistrement est une condition préalable si vous décidez de poursuivre pour violation du droit d'auteur. Un droit d'auteur dure toute la vie de l'auteur plus 50 ans.

Secrets commerciaux peut être une formule, un modèle, un dispositif ou une compilation de données qui accorde à l'utilisateur un avantage sur ses concurrents est un secret commercial. Ils sont couverts par la loi de l'État plutôt que fédérale. Pour protéger le secret, une entreprise doit prouver qu'elle ajoute de la valeur à l'entreprise - qu'il s'agit en fait d'un secret - et que des mesures appropriées ont été prises au sein de l'entreprise pour protéger le secret, telles que la restriction des connaissances à une poignée de personnes sélectionnées. des cadres.

L'IP peut aussi être simplement une idée. Si le chef de votre département R&D a un moment eurêka pendant sa douche matinale et applique ensuite sa nouvelle idée au travail, c'est aussi de la propriété intellectuelle.


1. Le narcissique

Un narcissique est un collègue qui " gonfle sa propre estime de soi " et " demande à n'être nourri que de louanges et de vanité ", dit Foster.

Les signes de type incluent des réalisations exagérées, blâmer les autres pour leurs défauts, interrompre les autres, s'attribuer le mérite du travail des autres et s'en prendre quand quelqu'un les questionne.

"Ceci est sous-jacent à une image dichotomique de l'estime de soi, avec une insécurité sous-jacente et profondément ancrée", dit-elle.

Si vous travaillez avec un narcissique, suggère Foster, essayez d'être de son côté, sans compromettre votre temps ou votre intégrité.

"Trouvez des occasions de dire "Vous savez, vous le faites très bien", dit-elle.

Leur faire des compliments occasionnels réduira leurs accès de colère. Mais en même temps, il est important de se défendre aussi. S'il s'attribue le mérite de votre travail, trouvez des moyens de montrer que vous vous êtes impliqué, dit Foster. Par exemple, si vous soumettez un rapport volumineux, vous pouvez mettre en copie votre patron ou d'autres collègues impliqués. Si votre travail est discuté lors d'une réunion, vous pouvez trouver des moyens de montrer que vous avez été impliqué.

Bien sûr, si des accès de colère vous mettent en danger ou si vous sentez que vos contributions ne sont toujours pas reconnues, informez-en votre responsable ou les ressources humaines.


L'équité au-delà de l'équité : justice procédurale et interactionnelle

La théorie de l'équité considère l'équité perçue comme un facteur de motivation. Cependant, la façon dont la théorie de l'équité définit l'équité se limite à l'équité des récompenses. À partir des années 1970, les recherches sur l'équité en milieu de travail ont commencé à adopter une vision plus large de la justice. La théorie de l'équité traite de l'équité des résultats et est donc considérée comme une théorie de la justice distributive. La justice distributive fait référence au degré auquel les résultats reçus de l'organisation sont perçus comme étant justes. Deux autres types d'équité ont été identifiés : la justice procédurale et la justice interactionnelle.

Figure 5.8 Dimensions de la justice organisationnelle

Supposons que vous venez d'apprendre que vous obtenez une promotion. De toute évidence, il s'agit d'un résultat passionnant qui s'accompagne d'une augmentation de salaire, de responsabilités accrues et de prestige. Si vous estimez que vous méritez d'être promu, vous percevrez une justice distributive élevée (votre obtention de la promotion est juste). Cependant, vous avez découvert plus tard que la haute direction avait choisi votre nom dans un chapeau ! Que ressentiriez-vous ? Vous aimerez peut-être toujours le résultat mais pensez que le processus de prise de décision était injuste. Si oui, vous décrivez des sentiments de justice procédurale. La justice procédurale fait référence à la mesure dans laquelle des procédures de prise de décision équitables sont utilisées pour parvenir à une décision. Les gens ne se soucient pas seulement de l'équité des récompenses. Ils s'attendent également à ce que les processus décisionnels soient équitables. En fait, la recherche montre que les employés se soucient de la justice procédurale de nombreuses décisions organisationnelles, y compris les licenciements, la sélection des employés, la surveillance des employés, les évaluations de performance et les décisions salariales (Alge, 2001 Bauer et al., 1998 Kidwell, 1995). Les gens ont également tendance à se soucier davantage de la justice procédurale dans les situations où ils n'obtiennent pas le résultat qu'ils estiment mériter (Brockner & Wisenfeld, 1996). Si vous n'obteniez pas la promotion et découvriez plus tard que la direction a choisi le candidat en choisissant des noms dans un chapeau, que ressentiriez-vous ? Cela peut être considéré comme ajoutant l'insulte à l'injure. Lorsque les gens n'obtiennent pas les récompenses qu'ils souhaitent, ils ont tendance à tenir la direction pour responsable si les procédures ne sont pas équitables (Brockner et al., 2007).

Pourquoi les employés se soucient-ils de la justice procédurale? Il y a trois raisons potentielles (Cropanzano, Bowen, & Gilliland, 2007 Tyler, 1994 Tyler, Degoey, & Smith, 1996). Premièrement, les gens ont tendance à croire que l'équité est une fin en soi et que c'est la bonne chose à faire. Deuxièmement, des processus équitables garantissent des récompenses futures. Si votre nom a été choisi dans un chapeau, vous n'avez aucun contrôle sur le processus et rien ne garantit que vous obtiendrez de futures promotions. Si les procédures sont équitables, vous êtes plus susceptible de croire que les choses vont s'arranger à l'avenir. Troisièmement, l'équité indique que l'organisation valorise ses employés et se soucie de leur bien-être.

La recherche a identifié de nombreuses façons d'atteindre la justice procédurale. Par exemple, donner aux employés préavis avant de les licencier, de les licencier ou de les discipliner est perçu comme juste (Kidwell, 1995). Le préavis aide les employés à se préparer aux changements auxquels ils sont confrontés ou leur donne la possibilité de modifier leur comportement avant qu'il ne soit trop tard. Permettre aux employés de s'exprimer dans la prise de décision is also important (Alge, 2001 Kernan & Hanges, 2002 Lind, Kanfer, & Earley, 1990). When designing a performance-appraisal system or implementing a reorganization, it may be a good idea to ask people for their input because it increases perceptions of fairness. Even when it is not possible to have employees participate, providing explanations to employees is helpful in fostering procedural justice (Schaubroeck, May, & William, 1994). Finally, people expect cohérence in treatment (Bauer et al., 1998). If one person is given extra time when taking a test while another is not, individuals would perceive decision making as unfair.

Now let’s imagine the moment your boss told you that you are getting a promotion. Your manager’s exact words were, “Yes, we are giving you the promotion. The job is so simple that we thought even you can handle it.” Now what is your reaction? The feeling of unfairness you may now feel is explained by interactional justice. Interactional justice refers to the degree to which people are treated with respect, kindness, and dignity in interpersonal interactions. We expect to be treated with dignity by our peers, supervisors, and customers. When the opposite happens, we feel angry. Even when faced with negative outcomes such as a pay cut, being treated with dignity and respect serves as a buffer and alleviates our stress (Greenberg, 2006).

OB Toolbox: Be a Fair Person!

  • When distributing rewards, make sure you pay attention to different contribution levels of employees. Treating everyone equally could be unfair if they participated and contributed at different levels. People who are more qualified, skilled, or those who did more than others expect to receive a greater share of rewards.
  • Sometimes you may have to disregard people’s contributions to distribute certain rewards. Some rewards or privileges may be better distributed equally (e.g., health insurance) or based on the particular employee’s needs (such as unpaid leave for health reasons).
  • Pay attention to how you make decisions. Before making a decision, ask people to give you their opinions if possible. Explain your decisions to people who are affected by it. Before implementing a change, give people advance notice. Enforce rules consistently among employees.
  • Pay attention to how you talk to people. Treat others the way you want to be treated. Be kind, courteous, and considerate of their feelings.
  • Remember that justice is in the eye of the beholder. Even when you feel you are being fair, others may not feel the same way, and it is leur perception that counts. Therefore, pay attention to being perceived as fair.
  • People do not care only about their own justice level. They also pay attention to how others are treated as well. Therefore, in addition to paying attention to how specific employees feel, creating a sense of justice in the entire organization is important.

Sources: Adapted from ideas in Colquitt, J. A. (2004). Does the justice of the one interact with the justice of the many? Reactions to procedural justice in teams. Journal de psychologie appliquée, 89, 633–646 Cropanzano, R., Bowen, D. E., & Gilliland, S. W. (2007). The management of organizational justice. Academy of Management Perspectives, 21, 34–48.

Employers would benefit from paying attention to all three types of justice perceptions. In addition to being the right thing to do, paying attention to justice perceptions leads to outcomes companies care about. Injustice is directly harmful to employees’ psychological health and well-being and contributes to stress (Greenberg, 2004 Tepper, 2001). High levels of justice create higher levels of employee commitment to organizations, and they are related to higher job performance, higher levels of organizational citizenship (behaviors that are not part of one’s job description but help the organization in other ways, such as speaking positively about the company and helping others), and higher levels of customer satisfaction. Conversely, low levels of justice lead to retaliation and support of unionization (Blader, 2007 Cohen-Charash & Spector, 2001 Colquitt et al., 2001 Cropanzano, Bowen, & Gilliland, 2007 Masterson, 2001 Masterson et al., 2000 Moorman, 1991 Skarlicki & Folger, 1997).


A Long Queue

Everything in the restaurant appeared to be in constant motion, like sea grass in the waves. That’s because each table was suspended from the ceiling, and every seat was a swing. Even more surprising was how many of the seats were occupied.

“I’m getting the point that this lunch excursion is a theme-park ride devoted to daily deals,” Allie said. “So what’s the angle ici?

Ruth grinned. “You’re right. The ride is over. This is our final destination. The DailyDilly reps told me that this restaurant just ran a very successful group buy, offering 50%-off lunch coupons. They sold thousands of them. That’s what you’re looking at. Can you think of any other type of marketing initiative that could target so many people predisposed to a quirky experience like this? Forget it. There isn’t one.”

Allie looked around at the dozens of people gently swinging as they talked and ate. The clink of dishes and the buzz of conversation mingled with the creaking of ropes. But Allie knew that if these were DailyDilly customers, they weren’t the good ones every merchant wanted. She’d heard enough from her hotel clients about how badly deal seekers behaved. They were rude, left holes in walls, and, most important, never came back to pay full price.

“Let’s talk to them,” Allie said.

“No, the customers.” Picking a table of four women in their twenties, she asked if they’d bought into the DailyDilly deal, and indeed they had. “So how much are you going to spend beyond the coupon?”

They giggled. “As little as possible,” one said.

“Would you come back and pay full price?” Allie asked.

“Doubt it,” another answered. “Who wants to get seasick while you eat?” More laughter.

Allie turned to Ruth. “Ask any table. I’m sure you’ll get the same answers. Now imagine these people at Mermaid Landing or one of the other parks. Would they pay for photos or buy stuffed animals? Jamais. They probably wouldn’t even buy food. They’d get sandwiches through some other DailyDilly deal, smuggle them in, and eat lunch on a bench.”

Allie pointed toward the door, where another group of young women had just lined up at the hostess stand—more DailyDilly people, no doubt. “Do you see? They’re queuing up for tables, just as they’d queue up for the Great White, making the experience that much worse for the good customers, the ones who pay.”

“I just see a lot of eager customers, all acquired very efficiently at a relatively low cost,” Ruth replied. “If short queues are Flanagan’s goal, we’re already a screaming success. I want to see plus long queues. Not so long that people get fed up, but long enough to make them feel they’re waiting for something special—and to make Flanagan money.

“And if you want to interview a deal seeker, talk to me,” Ruth continued. “I use DailyDilly for all kinds of things, and I fairebuy more than the coupon value, and I fairego back to places I like. I’m one of those ‘good’ customers you’re talking about.” She paused and looked around again. “This could really help Flanagan,” Ruth said. “That’s why I’m asking you to reconsider your decision.”

What Would You Do? Some advice from the HBR.org community

At the yoga studio I use, Groupon totally disrupts the peace that the regulars enjoy and expect. Classes get too full people are turned away. Grouponers use cell phones and talk during practice. And they don’t buy memberships, as far as I can tell.
Alex Jarvis, DJ, Graves Hotel Minneapolis

I would not write off DailyDilly and assume that people who buy daily deals are bad customers. Flanagan needs to have faith that all its customers will have a good experience, recommend the parks to others, and come back at some point.
Jacob Hagemann, founder and CEO, Searcus AG

Flanagan must first improve customer service, add capacity to the eateries, manage the traffic flow in and out of the parks, and schedule shows to match customer preferences. Then engage DailyDilly for a limited partnership to see how effective it is.
Hrishikesh Karekar, manager, Amdocs

This company should identify its target segment and then aim to reach that group with incentives. The free-for-all approach that most deals sites offer is not targeted enough for many small businesses—and harms both the top and bottom lines.
Anirudh Suri, founder and CEO, EkSMS.com

Should Allie approve the DailyDilly promotion?

Allie James is right that Flanagan needs to provide a better customer experience to sustain the business for the long term. What she doesn’t see is that social-media discounts might be the perfect way to help the company work toward that goal. But those discounts must be handled with care.

As part of a broad promotional mix, price is a powerful way to drive sales—it always has been and always will be. Social-media discounts extend and refine the benefits of pricing by allowing merchants to reach beyond their usual pools of potential consumers and turn newly acquired customers into online advocates for a product or brand. That advocacy raises brand awareness.

But discounts can destroy margins. At BuyaPowa, we have a sign on the wall that says “Revenue is vanity. Profit is sanity.” Many business owners forget that and focus more on the total dollars coming in than on how profitable each customer is. That makes it too easy for merchants—and their customers—to get addicted to discounts. Discount-addicted customers will never be profitable and can wreck your brand’s value because hardly anyone pays full price.

A discount should always be framed only as a way to lure customers to your product.

Flanagan can avoid the discount addiction by telling customers that any discount is a special, time-limited deal. BuyaPowa’s “co-buy” strategy encourages consumers to earn a discount by aggregating themselves into a single transaction. Co-buyers receive, for a brief time and at restricted volumes, a wholesale price for specific products. The limits, which everyone agrees on up front, ensure that a merchant does not start down the slippery slope of ever-deepening discounts.

If Flanagan sidesteps the addiction trap with a strategy like that, Allie can still fulfill her assignment to improve the customer experience. The key, as I will explain, is cash.

Making Flanagan’s customers happier is going to take more than getting rid of pesky mosquitoes. It will require investments in training and other steps to motivate the current staff, not to mention more hiring. That takes cash, of course, and for now Flanagan isn’t in a healthy cash position.

A discount through a social-media site could help solve the cash problem—if it is done right. Simply offering discounted daily tickets would get customers through the turnstiles but might not increase cash flow much if the discounts were steep. So Flanagan should consider selling discounted season passes. That would generate a meaningful amount of cash that Allie could quickly deploy in the form of better-managed eateries, more conveniently timed shows, smoother traffic flow, fewer insects, and so on. Families would then show up with their discount season passes, have a fun day in a captivating setting, and leave thinking, “What a great experience that was!” instead of “What a great deal we got!”

Like so many tools, pricing can do a great amount of damage if it’s wielded ineptly, but a lot of good if it’s handled well. A discount should always be framed only as a way to lure customers to your product. At that point it’s up to you to persuade them that they should keep coming back for more of it.

Gideon Lask is the founder of BuyaPowa, a UK-based social commerce business.

Allie was smart to talk directly with the DailyDilly coupon holders in the restaurant with the swinging seats. Until then, her knowledge about the risks of partnering with daily-deal sites came mainly from reading case studies. The customers told her plainly that they probably wouldn’t come back without the deal, and that’s exactly what I’ve seen in the restaurant industry.

Acquiring customers organically is both an art and a science. For restaurants, it starts with choosing the right real estate. About 75% of customers in our industry segment are walk-ins, so people must be able to see you and get to you easily. Then you have to give them a great experience, because word of mouth and repeat business are crucial. A meal can be ruined in a thousand ways, so we must get everything right: the air-conditioning, the music, the quality of the food, the timeliness of the meal’s arrival, the accuracy of the check, and much more.

I like to think that if you give consumers a fresh, reasonably priced meal in a pleasant environment, they’ll be willing to pay what you ask. Even very price-conscious customers, which many people are today, will recognize the good value you’re offering. They’ll tell their friends and maybe return again soon.

Given the cost and difficulty of acquiring customers, many restaurants turn to online deals to fill their seats. But deal seekers are different from other customers. Even if they love the food and service, they inevitably look for the next discount: “What offer will I find tomorrow?” If they can’t get a deal at your restaurant, they’ll look for one elsewhere. In my experience, very few of these deal seekers become regular, full-paying customers, and they are almost never as loyal as the customers you’ve earned organically.

I think it’s dangerous for a customer-facing business to begin offering deep discounts, through a daily-deal site or anywhere else, because the expectation of getting a deal then takes on a life of its own. Pretty soon even your longtime customers are hunting for them. In a low-margin industry like mine, that’s just suicide.

It’s dangerous for a customer-facing business in a low-margin industry to begin offering deep discounts through a daily-deal site.

So, although I’m no authority on the theme-park industry, I agree with Allie that daily deals aren’t the best way to build Flanagan’s business. However, I don’t subscribe to her view that deal seekers ruin other customers’ experience. And, of course, I see Ruth’s point that daily deals allow a company to market to likely customers rather than to people who don’t fit the profile for its business.

Fortunately, companies no longer have to market blindly. Today it’s possible to use aggregators to acquire detailed data that identify, for example, who in your community eats out regularly, who likes ethnic food, even who has subscribed to websites that feature Asian recipes. Businesses today can mine that information and market to people who show an affinity for their products or services while ignoring the neighbors who don’t.

Al Bhakta is the CEO of Genghis Grill, a restaurant chain based in Dallas.